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从5月底签署《买卖协议》到10月底完成对永隆银行的全面收购交易，招商银行（以下简称"招行"）共花了5个月的时间。然而，招行对永隆银行的整合之路才刚刚开始。如何整合永隆银行，并使其在竞争激烈的香港市场上更具竞争力？如何应对并购后通常会出现的人员、客户、以及文化等多方面的整合难题等系列问题均让业界关注。
上周末，永隆银行行长朱琦履新后首次接受媒体采访，并对上海证券报记者的上述疑问进行了一一作答。
整合战略：内外联动
上海证券报：您能否详细谈一下目前永隆银行整合的进展情况？
朱琦：我于9月底被招行正式派驻永隆银行并就任CEO。过去一个多月的时间里，我们主要围绕如何整合永隆银行、如何把招行和永隆的整体战略融合在一起开展工作。
我们采取了“一条主线、内外联动”的模式：致力于使得永隆银行在香港的资源和招行在内地的资源实现紧密配合，同时致力于把永隆银行改造成能够配合招行国际化发展战略的、内外联动的、有竞争力的、发展潜力巨大的银行。
从组织形式来说，在内部，招行总行成立了整合工作领导小组，由总行张光华副行长任组长，我担任副组长，小组内还包括总行各部门的总经理、以及永隆银行的主要负责人等。在外部，我们聘请了波士顿咨询公司作为整合顾问，对总行整合工作领导小组提出建议。
上海证券报：在银行业务方面进行了哪些具体整合工作呢？
朱琦：尽管全面收购至今只有一个月多时间，但我们很多业务已经开展了。比如，公司业务方面有“内保外贷”业务。接下来，我们也会增加银行间资金往来等方面业务，同时也希望能够为永隆银行在香港的客户、以及招行在内地的客户提供便利的汇款、资金往来等金融服务。在信用卡方面，我们计划推出两地优惠信用卡服务。即，招行信用卡内地持卡人、永隆银行香港持卡人持卡在内地、香港刷卡消费均能在大量指定商户享受优惠。还有，招行IT技术专才也专门到永隆银行，研究如何提升永隆银行的IT系统，并已经全面展开工作。
我们会在机构和人员不发生大幅变动的情况下，通过内部沟通、理念融合、做大量的工作，使得这家有75年传统历史的银行改变其原有模式、逐步地适应招行的战略。
我们既需要进行理念上的沟通，也需要通过具体业务案例来证明我们的战略是正确的。同时，永隆内部也一定有优秀的值得借鉴的地方，我们也要保持。比如他们的理念“发展不忘稳健，服务必尽忠诚”。
上海证券报：香港市场银行业竞争激烈，你如何定位永隆银行？有何具体战略计划？
朱琦： 我们的独特之处在于要加强内外联动，为香港和内地的客户提供两地的便利金融服务，这就是招行和永隆的强项，也做到了“1＋1>2”。
而我们工作就是如何做好这篇“内外联动”的文章，即招行和永隆银行配合为两地的企业和个人提供跨境的金融服务。随着金融一体化趋势日趋明显，这也会涉及到很多具体金融产品的设计，比如信用卡设计、资金流的便利、投资、两地理财业务、两地公司金融服务等。
并购收益：将呈渐进式效果
上海证券报：分析师普遍预测永隆银行今年业绩不佳、同时会下拉招行全年盈利。你如何看待这个问题？
朱琦：现在爆发的是百年一遇的世纪金融海啸，香港自然也受到冲击，永隆银行也面临了它75年历史经营当中最为困难的一年，盈利也会受影响。至于今年的财务状况，目前也不便披露，相对招行来说，永隆规模不大，对招行全年业绩影响应该有限。
上海证券报：除了上半年拨备计提2.85亿港元的减值准备，永隆银行次贷相关的潜在资产风险有多少？
朱琦：我再次澄清一下外面的谣传。永隆银行有风险的资产规模不是很大，并且都已经暴露了出来，而且主要集中在金融市场方面。银行资产分为2大类，一类是贷款资产，永隆银行的贷款质量不错，目前不良贷款率不到0.5％。第二类，金融市场债券和银行间市场的同业拆借等，这些方面受到次贷危机冲击，也确实有一些影响。具体数字不便于透露，但是可以告诉大家风险是可控的。我们完全按照香港会计准则进行拨备，目前拨备充足、完全没有问题。
上海证券报：招行完成全面收购共需约363.4亿港元，尽管已通过银行间市场发行了300亿元人民币次级债，但仍需拿出自有资金进行补充。什么时候招行的投资才能收回成本呢？
朱琦：这首先要看从什么角度来思考这个问题。比如我们现在以300亿元收购了银行资产，而几年之后，原来的300亿元银行资产就可能变成了价值400亿元、或者500亿元，尽管我的投资成本尚未收回，但是我投资的资产在那里，价值有了提高。最为关键的在于，我们并不是说会收回成本把收购的资产重新卖掉，而是使得投资者认为我们收购所花的钱是值得的。
我觉得这会呈现出渐进式的效果。我相信，明年会比今年更好，后年会比今年更好。3年、5年之内，我希望能够让市场看出一个更清晰的战略脉络和整合结果，我相信那时大家会看到招行收购的战略是对的，也看到协同效应的释放。