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海尔集团CEO 张瑞敏在谈及如何应对金融危机，振兴工业时形象地表示，企业要想“过冬”，就是两条：丰衣和足食。“食物”就是订单，“衣服”就是现金流。
张瑞敏说，在金融危机的环境里，没有订单就等于没有“食物”，不饿死也会饿晕；有了产品却不能迅速变现，成为库存，没有了现金流，等于没有“衣服”，还是要冻死。
那么，企业从哪里获取订单？就是海外用户和国内用户两个方面。具体而言， “海外市场要升级，国内市场要深入”。
针对海外用户，海尔从创牌的思路出发，坚持“出口创牌”而不仅是“出口创汇”，通过自己的客户网络持续获取订单。海尔深切体会到：只有建立全球化的网络，成为全球化的主流品牌，才有抗击全球金融危机的能力。人民币升值后，出口成本升高，但因为海尔在全球有29个制造基地，所以能实现最大化的当地化采购、制造、配送，避开了汇率风险。2008年海尔在海外市场的总体业绩提升了8%，其中“海外生产、海外销售”这一部分的增长超过了20%。
张瑞敏说，针对国内用户，海尔抓住“家电下乡”机遇，为农村用户提供“三到位”的服务。一是产品设计到位：从产品上适应农村用户要求，在功能上做出各种改进。为满足农村的洗衣机大多放在室外使用的要求，海尔研制出抗冻、防晒外壳，解决了室外使用环境恶劣的难题；农村没有避雷设施，而且电视信号弱，海尔推出了“防雷击、防信号弱”的电视。
此外，海尔的“自主经营体”在应对外部市场竞争中已经初步显示了积极作用。在海尔手机部门有一个专门为印度大客户成立的经营体，将原来分散的、割裂的部门在同一目标下成立一个共同的团队，为当地的用户创造有价值的手机，2008年仅向印度市场出口就翻了一番多，达到近400万台的CDMA手机。
张瑞敏说，海尔要在信息化时代更好的发展，必须转型，海尔只有加快从“制造业”转型为“服务业”，不只是为用户提供单一的产品，而是为用户所遇到的难题提供一整套解决方案，才能赢得持续发展。