《思考的技术》

　　培养具有竞争力的思维方式

　　大前研一 著

　　刘锦秀 谢育容 译

　　中信出版社2008年8月出版

　　⊙谢文乾

　　“比别人多花两倍时间思考的人，就可以拥有十倍于别人的收入……这已经是现在的新世界法则了。”世界管理学大师大前研一如此说。他自身的经历就证明了这个法则的有效性。

　　大前研一29岁刚进麦肯锡时，是个对经济学一窍不通的麻省理工学院核能专业博士。为此，他进行了比别人努力几倍的“思考力训练”。每天利用上班路上这段时间，他给自己一个题目，然后思考如何解决。例如，他看到车厢里的某广告，就思考“如果这家广告公司的老总要我协助他们提高业绩，我该怎么做？”每天这样的训练，让他后来面对大部分问题时，只需要3分钟，即可把解决的步骤过程全部组合起来。

　　就凭此“法术”，他工作两年即领导30人的调研队伍，为日本企业社长级人物提供咨询，这一“荣誉”当时只有年届退休、经验丰富的“白发顾问”才能有资格获得。就凭此“法术”，30出头，他就写出了畅销全球的《企业参谋》。其时，大前研一咨询价码已高出一般顾问10倍。

　　虽说大前研一的思考技术几乎每个人都可以经过努力而习得。不过，他所说的“思考”，也并非众人想像中的那么简单。它不是“一时的想法”，而是“逻辑思考”。

　　据笔者看来，《思考的技术》提倡的逻辑思考法至少有两层含义。第一层，扬弃了“经验法则”。大前研一认为，许多企业人士往往迷恋于过去的成功经验而不求新知，遇事“想当然”，许多人提出解决问题的方法，其大前提只是凭经验法则导出的假设，而许多企业把这当作结论，忽略了从搜集证据、印证假设、导出真正结论过程的逻辑思考。这无异于把大厦建构在地下可能是流沙的地表上。

　　那么，如何证实假设、导出正确的结论呢？大前研一的方法是实地访谈。他在为企业做咨询时，为了得出正确无误的结论，往往要跑遍全国。中国企业界的传奇人物史玉柱亦具此风格。史玉柱在做保健品推销前，必会到基层销售店“蹲点”，以摸清顾客的消费心理特征，再据此改进产品及售法。转战网络游戏领域时，史玉柱为摸清玩家心态，整整两年把自己变成了日夜痴迷于游戏的玩家，最终开发出极为火爆的网游产品。显然，这种逻辑思考，包括了走访调查等“执行力”。大前研一认为，后者才是真正意义的思考力。他警告说，在轻视逻辑的状态下拼命找答案，只会浪费更多时间。

　　大前研一提倡的思考技术的第二层含义，就是抛弃线性思维。在非线性以及复杂系理论的世界中，只要初期条件有些不同，结果就会变得无法预测。比如，一树叶掉落，万有引力就无法为“会精确地掉到哪里？会以多快的速度落下？”等问题导出结论。如果一阵强风吹来，就会把树叶刮到远方。

　　对线性思维的批判，最著名的应该可追溯到法国哲学家彭加莱那里。彭氏为了指出方程的局限性，引入了非线性特征概念，提出了小事件可以导致严重后果的思想，即混沌理论。后来被气象学家爱德华?洛伦茨发展为目前人们说熟知的“蝴蝶效应”。

　　大前研一之所以再次否定“线性思维”，固然是他看到日本许多企业仍然抱有类似思维方式，固守旧模式，也因为他意识到全球已进入了“看不见的大陆”这样的新经济中，要闯荡出名头，非得拥有新思维不可。这一点，或许对目前正在热议中的中国企业如何升级问题具有启发。

　　从方法论角度看，《思考的技术》与去年热销的《黑天鹅》有异曲同工之妙。《黑天鹅》通过日常实例以及逻辑谬误，揭穿了预测大师们诸多自以为是的分析法。而《思考的技术》则侧重于揭穿企业老总、政府官员以及新闻媒体在日常工作以及决策当中存在的“日用而不知”的谬行。

　　大前研一解剖了日本化妆品巨头嘉娜宝公司2004年的重组案。陷入困境的嘉娜宝究竟是以4000亿日元卖给花王公司有前途呢，还是接受产业再生机构3660亿日元资助然后自行改造好？政府、嘉娜宝工会以及新闻媒体都倾向于后者。而大前研一则认为，应该卖给花王才能提升嘉娜宝的企业价值。理由是，嘉娜宝卖给拥有全国最强成本竞争力的花王，就可降低30%的成本，其盈利就可以从320亿日元提升到600亿日元，按照“企业的价值等于企业获利的自由现金流量8倍”算法，嘉娜宝最好的企业价值将是4800亿元。如果嘉娜宝选择产业再生机构的资助，仅能获取金融援助，而无全国最强的成本竞争力以及物流系统，也就无法降低成本，那嘉娜宝320亿的盈利就极可能降到200亿日元，这样嘉娜宝选择第二条道路所得到的企业价值就是1600亿日元，两者相差逾3000亿日元。

　　这一算法，窃以为颇具新意，勉强提炼，似可将之概括为“授人以鱼不如授人以渔”。这对于股票投资者，乃至中国目前方兴未艾的企业并购潮来说，很有借鉴意义。