“目前行业内都认识到人海战术的弊端，然而面对256万保险营销员，全面将其吸收为公司员工自然不太现实，而裁员保质也会面临着丢失大量保单的问题。”多位收到征求意见稿的保险公司负责人认为，体制转型确实迫在眉睫，但鉴于不同的现实情况，不可能完全参照日本或其他国家的经验完全实施雇佣制模式。

　　按照一部分业内人士的建议，目前可以考虑实行雇佣制与代理制相结合的制度。一位研究过寿险营销体制的业内人士称，日本寿险业是先与员工签订代理合同，再进行培训，员工通过提高水平后成为公司正式员工，享受各种员工待遇。“如果我们照此方式，对进入保险公司三、四年的员工根据业绩或考试将其转为固定员工，这种方式未必能够有足够的吸引力以提高员工的责任心。”

　　因为，根据我国的代理人淘汰制，一定时期内不出单就会自然脱落，而能三、四年仍坚持下来并进行展业的代理人必然是拥有了一定数量的保单和自己的展业方式。此时，享有保险公司员工待遇的条件未必能够对其产生约束力，在原有保单的基础上，这些老业务员的最大目标还是争取更多的保单，而且他们大部分已经具有这样的能力了。

　　因此，基于这样的考虑，有观点认为，在对代理制度进行改革的措施方面，可以先根据销售人员的不同情况，通过各种考核后，先与其签订雇佣协议，随后双方都必须承担一定的权利和义务关系。比如，协议中包括，一旦营销员违反某项规定或者达不到某种指标，则保险公司就可以解除合同。这样从一开始就使得营销员成为保险公司的一分子，提高其对所属公司的责任心，而在业绩方面，因为面对的是解雇的风险，所以也不失原有的激励效果。当然，这种方式的可行性也有待诸如资格考核、专业培训、法律法规等各方面配套措施的完善。

　　此外，也有业内人士认为，要使营销员感到归属感，体制的改革固然关键，但团队文化也同样不能缺失。“体制是外在的，而文化是内在的。以目前个别保险公司成功推行的‘精英班’为例，虽然与保险公司不存在雇佣关系，但由于重视营销团队管理，看似松散的营销员集合成一个团队，却也将凝聚力体现得淋漓尽致。”