在美的内部，方洪波是被称为“坐着火箭上升的职业经理人”。作为中国家电行业著名的少帅，担任美的电器副董事长、总裁的方洪波，肩负着如何实施美的电器跻身全球白电“100亿美元集团军”重大战略的战术任务。

　　方洪波接受本报专访时表示，美的电器的空调、洗衣机和冰箱三大产品，将采用梯度式的发展方式，即空调继续保持家用空调第二、中央空调第一的地位，并继续扩大市场占有率；洗衣机整合发展美的、小天鹅和荣事达三大品牌，迅速进入国内第一梯队；冰箱继续完善产品线，成为今后新的利润增长点。

　　外销降幅收窄 内销同比回升

　　上证报：数据显示一些产品的外销已经开始恢复，美的这块有没有开始体现？

　　方洪波：去年下半年开始，我国的出口，包括家电行业的外销都在下降。广东受到很大影响，美的也无一例外。实际上影响美的营业收入最重要的因素就是海外市场。但从6下旬开始，销量同比单月降幅缩小为几个百分点，7月份进一步好转，下半年基本向好的趋势可以期待，但还不能轻易判断海外经济已经复苏。

　　上证报：今年来国家一直在实施促进内需的政策，比如家电下乡等。内销这块美的表现怎样？

　　方洪波：内销从去年的11、12月份到今年的3月份一直不太稳定，4月份之后开始稳定，6、7月份同比都有比较大的增长幅度。内需回升首先跟国家政策的拉动有关，家电下乡对冰箱、洗衣机和空调销量提升都有较大推动作用。其次是我国的白色家电市场本身还有很大的空间，是一个处于成长中的市场。

　　同时，由于家电下乡政策的时间是明确的，因此未来四年内都会对家电企业产生持续而稳定的影响。现在我们冰箱里面百分之四五十都是家电下乡的产品，政策效益比较明显。

　　上证报：内销市场是近期美的电器发展的关键，请问具体的规划如何？

　　方洪波：每年美的都会滚动地做下一个三年的规划，今年的规划是，争取2011年实现销售收入100亿美元。

　　空调领域目前已经形成寡头竞争格局，今后美的的主要目标是进一步缩小与第一的差距，进一步拉开与第二梯队的距离。

　　为此，美的需要继续进行渠道变革，成立区域性销售公司。同时，继续建设专卖店体系，估计今年年底专卖店的数量能够达到七八千家。另外，还要加大城镇和农村等三四级市场的建设，提高三四级市场的占有率。

　　更重要的是，我们还要继续加大研发的投入，强化产品创新，提高产品的竞争力和售后服务水平。在中央空调和商用空调方面，我们还要确保国内品牌第一。

　　洗衣机方面，美的、小天鹅和荣事达三个品牌之和要迅速进入市场的前两位，从第二竞争梯队中脱颖而出，拉近与第一位的距离。目前美的洗衣机业务重组基本上完成，成为具备从双缸到全自动到滚筒全系列产品生产能力的国内厂家之一。

　　冰箱作为新进入的业务，目前差距较大，才做了四五年。今年不出意外，不论是台数还是销售额都会达到第二位，但跟第一名差距还很大，跟后面的差距很小，只能作为第二梯队的排头兵。

　　今后冰箱业务的重点是两个，首先是进一步完善产品线，第二要把渠道的体系建立起来。此外，扩大冰箱压缩机的产能规模，为推动冰箱产品服务。相信再经过一两年的打基础后，冰箱这块就会开始发力，从第二集团里面跳出来，进入第一梯队。

　　营销变革布局二三线市场

　　上证报：据了解，美的电器正在进行一次全面的渠道改革，请介绍一下美的进行渠道变革的情况和原因。

　　方洪波：美的销售模式的改变是根据外部市场和自身发展做出的主动性变革。目前中国家电销售渠道的市场化基本已经完成，共有4个层次，一是苏宁国美等全国性连锁卖场，二是区域性地方性的家电连锁，三是家电厂家的专卖店，四是大型的超市。

　　美的这次渠道改革，首先从空调产品开始尝试，以空调为载体进行公司化改革，成立独立的销售公司。这些公司中美的没有股权，都是社会化资源，但被美的牢牢控制。为什么要把原来的经销商模式改为销售公司模式？因为原来的模式中，是顺德一个总部指挥着全国的市场，战略、战术、策略都由总部定。但问题是决策链条长、层级多，不利于快速反应和调动积极性。

　　现在改成各地销售公司以后，销售公司拥有较大的自主权和决策权。从目前来看，将销售决策区域化以后，效果很好。渠道的渗透率、网点的覆盖率、品牌的提升还有服务水平，都提升得很快。

　　我们进行这种改革，也有为了适应今后大力发展二三线市场的原因。在销售公司的模式下，美的的产品可以直接送到农村的用户手里，经过两次开发票，发票也能够到达农村用户手里，可以马上拿到补贴。但如果是原有的模式，要通过层层的代理商，开发票的过程可能需要多达4至5次。不但繁琐，而且环节过多，难以掌控，这就跟鞭子效应一样，鞭子太长你控制不了前面的点位。所以我们要改革我们的营销模式。

　　上证报：对于美的并不参股控股的区域性销售公司，美的没有股权，如何确保自己的掌控力？

　　方洪波：虽然美的和销售公司没有产权关系，但采用这种模式对渠道的掌控能力是更强，而不是弱化。控制销售公司不仅仅是资本的手段，还有其它很多市场化手段、经济的手段，通过契约安排达到控制目的。销售公司是专营美的品牌的，而且所有销售公司的骨干和总经理、经营者和团队都是美的自身培养出来的，他们具有与美的相同的理念和价值观。

　　另外，对于销售公司，美的会考察相关指标。我们现在实施从后端向前端的战略，即从采购、生产制造、物流等方面开始整合，逐步推向渠道销售等前端，最后形成所有美的产品的销售平台。

　　把握白电全球产能转移机遇

　　上证报：从全球来看，家电大国日本，其白电行业去年发生了全行业亏损。这对美的意味着什么？您如何看待日本去年家电全行业的亏损？

　　方洪波：我认为，日本发生家电行业全行业亏损，说明日本在白电行业的区位优势已经逐步丧失。白色家电还是劳动密集型的行业，也很少会发生革命性的技术进步。目前全球的白电行业转移趋势已经不可逆转，发达国家的白电产业必然继续转移到最具有大规模和低成本优势的中国来。

　　美的要紧紧抓住这个机遇，敢于迎接白电转移的趋势，积极在全世界这个行业中发展，争取进入全球白电前5位。目前海外市场正稳定回升，我们要抓住机遇，扩大规模，加快国际化的步伐，

　　上证报：确立了成为全球白电前5名的目标后，美的对于国际化更加积极和高调，请谈一下美的国际化的计划以及现在所处的水平。

　　方洪波：总体而言，我们将国际化归纳为三个阶段，美的现在正处于第二阶段。国际化的第一阶段是OEM，就是代工，这个阶段我们已经完成。目前美的进入的第二阶段就是本土化的营销。这包括ODM，也包括在全球设立了20多家分支机构，这些分支机构正在了解当地消费者的需求、产品结构和当地的流通渠道。

　　计划的第三个阶段是区域性的市场介入。包括区域市场的品牌的租赁、购买，甚至区域性的资本层面的合作。我们打算优先进入一些战略性的新兴市场，如东盟、东欧、俄罗斯、北非、中东等地区和国家，这些区域进入门槛比较低，当地也没有原来的优势品牌，让我们能够直接导入美的的品牌。

　　东盟将是我们下一个战略市场，目前美的在越南和马来西亚已经成立了销售公司，未来三年还要加大力度。

　　美的的主要优势是体制

　　上证报：作为一个职业经理人，您觉得美的的优势在哪里？

　　方洪波：我觉得是它的机制优势，包括企业整体的治理机制、运行机制、对外部环境的反应机制。比如美的对职业经理人培育和管理机制在全国很难找到类似的，美的中的任何一个高管上午离开，下午就会有人接替，企业会照常运转下去。这一点是其他企业很难做到，也使得美的的抗风险能力很高。

　　企业的运行机制就是靠制度、靠流程、靠规则，靠相互的约束。美的过去十年的成长无可非议，成功里面独特的优势，就是整体的企业机制。