据介绍，农行人力资源综合改革的总体思路是：按照现代商业银行经营管理要求，紧紧围绕农行改革发展的战略目标，坚持 “整体设计、有效对接、分步实施”的原则，创新人力资源管理机制，夯实人力资源管理基础，全面构建高效协调的组织架构，建立清晰有序的岗位管理体系、科学有效的绩效管理体系和公平合理的薪酬管理体系，逐步形成具有农行特色的人力资源激励与约束机制，提升农行核心竞争力，实现员工个人价值最大化与农行企业价值最大化的有机统一。
组织架构调整向流程银行迈进
组织架构是人、财、物等各种资源的主要载体，是固化业务流程的基本方式。农行通过梳理、分析和总结业务流程和组织架构中存在的主要问题，在广泛调研的基础上，根据农行的整体战略、业务重点，坚持以客户为中心、以风险控制为主线、以效益为目标，按照流程银行要求，研究制定了全行组织架构优化调整实施方案。目前全行组织架构已基本实施到位，进一步优化调整了全行的组织架构体系。
据相关人士介绍，农行的组织架构优化调整的重点包括按照业务板块实施专业化管理。各级行职能部门按照前台部门的三农业务、对公业务和个人业务三个板块，中后台部门的风险管理、资金财务、科技/产品、行政支持四个板块进行设置，提高了专业化管理水平，并为将来实施事业部改革奠定了基础。
此外，农行积极推进事业部制改革。据了解，总行成立了三农金融部，率先开始三农业务事业部制改革试点。据介绍，这是农行在组织架构设置上有别于其他银行的最大特色，也是探索既要按照商业银行的机制运作、又要履行好服务三农职责的一次历史性创举。三农金融部采取从总行到二级分行相应设置三农业务机构，县域支行为三农金融部经营单元，其它中后台部门则采取与城市业务板块共享的模式，分别在风险管理、信贷管理、财务会计、资产负债、人力资源、产品研发等相关部门设置6大中后台支持服务中心，设置专门服务团队。农行有关人士表示，待三农金融事业部制改革取得成效，各种条件成熟后，会将对公业务和个人业务战略单元逐步推进事业部制改革，打造出流程清晰、内控严密、反应灵敏、运营高效、服务专业的国际一流的商业银行组织架构。
据介绍，此次农行优化调整组织架构的重中之重就是构建了集中、垂直的风险管理组织架构，同时进一步理顺了风险管理部门与业务部门在风险管理中的职能关系，明确了风险报告关系，有效提升了全面风险管理能力。此外，为了节约资源、提高效率、有效防范操作风险，农行对部分中后台部门的职能进行优化调整，在各级行设立运营管理部门，逐步实现后台业务的集中处理，进一步提高集约化管理水平。
通过梳理核心业务流程，农行导入了“流程银行”理念，按照业务流程设计组织架构，明确界定了部门之间的职能边界，“流程银行”特征初步显现。农行相关人士表示，改革统一了各级行组织架构设置，规范了职能归属，从根本上解决各级行组织架构设置“五花八门”、各自为政的现状，提升了农行一级法人形象。
重塑薪酬体系 完善激励机制
岗位是开展招聘、绩效、薪酬、培训和晋升等其它人力资源管理工作的基础。人力资源综合改革的重要成果之一是创建了类别清晰、等级分明、权责明确、晋升有序的岗位管理体系，为实现员工管理由身份管理向岗位管理转变创造了条件。创建了全新的岗位管理体系，进一步拓宽了员工职业发展空间。
农行人力资源综合改革的另一重要成果就是健全完善了绩效管理体系，研究设计了各级行组织层面和部门的关键绩效指标和指标集，引入了核心行为能力指标，为培育以业绩为导向的绩效管理文化奠定了基础。此次的人力资源综合改革着重弥补了农行绩效管理环节和层次上的缺失，加强了绩效流程管理和对各级行内设机构的绩效管理。同时，设计开发了分支行组织和部门层面的关键绩效指标，并引入了行为能力考核指标。
薪酬管理是岗位管理、绩效管理和人员发展管理的有效控制点。因而，农行在薪酬管理改革方面也进行了较大的调整，建立了岗位价值为基础，以市场为导向，充分激励和有效约束相结合的薪酬管理体系。
农行相关人士称，新旧薪酬管理体系最大的区别为：前者是以行政等级为基础，后者是以岗位价值为基础。新的薪酬体系中薪酬等级与岗位等级一一对应。针对高级管理人员和关键员工，农行加大了激励约束力度，建立了以岗位价值为基础、以业绩为导向的系统高管的薪酬管理体系。同时，为高管人员和关键员工建立了中长期激励机制。
据介绍，在研究设计新型薪酬管理体系过程中，农行明确了“以岗位付薪”、“以绩效付薪”、“以能力付薪”的理念，坚持“以岗定薪、以能定资、以绩定奖、岗变薪变”的基本原则，探索建立符合农行特点的薪酬管理体系，公平、公正地体现员工的岗位价值和个人能力，提升员工薪酬与组织绩效、部门绩效和个人绩效的关联性，调动员工的积极性，引导员工不断提高业绩水平和工作能力，以促进全行经营效益的提高和整体竞争力的增强。
■中国农业银行公司治理系列报道
⊙苗 燕
（CIS）