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而此之前，家电厂商的重组合并早已连番展开，2009年只是营造了一个更为合适的时机。而整合之后，强者愈强的态势也不会就此止步。家电龙头们的下一个目标将是——国际化。
⊙记者 温婷 ○编辑 王颖
你方唱罢我登场
2005年9月，海信以“销售代理加协议收购”的模式入主上市公司科龙电器，并于2006年12月正式完成了对科龙股权的收购，但海信与科龙之间白电同业竞争的状态始终没有解决。今年12月22日，ST科龙发布公告称其增发方案已获得证监会有条件通过，ST科龙将按每股3.42元向青岛海信空调有限公司发行约3.62亿股股票，以总价12.38亿元收购海信空调旗下白色家电资产。交易完成后，海信空调所持海信科龙的股份将从25. 22%提升到45.35%，海信集团的白电资产将实现整体上市。
以海信科龙为代表，今年的家电产业集团内的资本整合可谓风生水起。同样要规避同业竞争的还有长虹和美菱，只不过他们选择了产权转让的方式。此外，美的也拟将直接持有的合肥荣事达洗衣69. 47%的股权出售给无锡小天鹅股份有限公司，并以此为对价认购小天鹅向美的电器非公开发行的A股股份，自2008年2月入主后进一步对小天鹅进行整合。
在同一集团内部，青岛海尔与实际控制人海尔集团公司下属的海尔电器也签署了《股份转让协议》，拟以每股3港元价格收购海尔电器6.47亿股。收购完成后，青岛海尔将持有海尔电器51.31%股权。机构分析：这还没完，海尔电器仍有进一步注入的可能性。青岛海尔作为海尔集团白电业务平台的地位愈加突出，据海尔内部人士透露，此举意在打造出与海尔白色家电产业地位相符合的资本市场平台。
集团内资本链条的整合此起彼伏。一位浸淫家电行业30几年的老行家直言：整合谁都想做，关键要看有没有资源、有没有能力。而正处于经济复苏期2009年恰恰成了大多数龙头有资源又有能力的一年。
在家电下乡和以旧换新两项促内需政策的刺激下，家电产业业绩逆势飘红。据中国家电协会统计，尽管遭受金融危机冲击，但2009 年前三季度全国家电城市销售额基本与去年持平，农村市场还增长了8.6%，其中80%的销售额来自于家电下乡产品。而从具体统计数据来看，截至今年10月，全国共销售家电下乡产品2787.8万台，销售额508.4亿元。以旧换新试行4个月的销售额也突破100亿。在新一部刺激政策定调的基础上，两者仍有上涨之势。
另一方面，今年的原材料价格相对前几年较低，家电尤其是白电行业毛利率有明显提升。家电巨头的收入和利润都有了上升的空间。
有了钱，诸侯割据在所难免。
家电业兵团化
家电集团化整合并非偶然。在中国乃至世界范围内，家电产业均被认为是竞争最为充分的行业之一；相应的，如不能在核心技术上占据优势走在前列，则意味着产品利润的压缩。于是，世界范围内的家电巨头无不在技术上大费周章，其中，除增强自身研发实力之外，收购整合也是占领市场增加盈利的方法之一。
2008年12月，松下株式会社和三洋电机株式会社同时发布消息称，松下将以每股131日元的价格通过TOB方式（公开股票收购）收购三洋电机的股份，两家公司从2009年4月1日起正式合并。业内普遍认为：这并不是经济危机中的抄底行为，而正是产业布局的必然结果。
一位中国家电企业高管对记者力荐这种日本模式。他认为：尽管在金融危机的冲击下，2008年日立、松下、索尼、东芝、富士通、NEC和夏普合计税后净亏损超过了200亿美元，但并未威胁到他们的领军地位。已完成整合的海信内部人士也坦陈：不具备集团优势的二线品牌只有死得更惨；这也是中国家电企业要做成综合性电器集团的根本原因；行业要洗牌，未来形成3到5家家电巨头是大势所趋。
危机感，是推进家电巨头兵团化的根本原因，而2009年家电刺激政策更加速了他们的行动。帕勒咨询机构资深董事罗清启指出：从渠道的角度，家电产品的销售大多仰赖苏宁、国美等连锁巨头；但这些巨头一出城市，边际成本就会剧增。面对农村市场以品牌小型专卖店为主的销售模式，如果企业只有一种产品销售，则很不划算；需要以集团内产品线的整合来覆盖“家电下乡”政策，增加销量，摊销成本。
“未来只经营单一产品的企业会比较被动，除非做到单一产品的差异化、或者市场份额及品牌影响力绝对大，否则会比较累，很难在竞争中取胜。”上述家电企业高管对记者表示。
此外，市场人士也对明年原材料涨价的问题提出了担忧，这成为推动整合的又一大动力。
记者采访中，不少家电企业反应已经感受到了原材料的压力。其中，白电原材料成本涉及铜铝钢的比重较大，零售价格受到原材料价格变化的影响较大；一位市场排名前三的空调企业高层对记者表示：今年利润好并不完全是受刺激政策及销量影响，而是原材料成本的优势；“我们现在已经感受到了原材料成本上涨的压力，很担心明年的利润表现。”他暗示，很多企业正在囤积原材料，尽管他们对明年一季度后原材料成本回落有些自信，但仍担心风险的存在。
国都证券家电分析师王京乐表示：由于白电行业集中度较高，相对上游的议价能力较强，可以一定程度上转移原材料涨价的压力；但这方面黑电受上游影响更大，议价能力较弱，产品价格变动与原材料价格趋于一致。
于是，为保证来年利润免受原材料价格异动影响，整合黑白电产品也成为龙头企业的一计良策。整合方更希望通过整合资源、协同采购、共用渠道等来节省管理成本、增加盈利。
整合之后
一线品牌将只剩下3到5家，这几家将分享80%的市场份额。这便是未来的产业格局。
罗清启认为：原来我们的家电厂商是一个品牌对应一个产品，一个产品做大规模以后，可以向外拓展，但并不是每一个单一品牌的企业把产品做大后都会去拓展。现在的竞争中，这种多产品线的整合，以及大集团的整合是一个行业的进步。一个企业在某一个产品中有优势的时候，它可以把这种优势复制到更多的产品线上去，这样一个集团就出现了。我称为“地形地貌的板块再造”。
已经完成整合的海信内部人士也认同这一说法。他表示家电生产在技术、渠道、品牌上有很多共通之处，实现整合后，便能更充分地利用这些资源，实现规模经济和范围经济。他感慨：原来海信电视在中国南方的品牌认知度不够、销售也不好；重组科龙后，电视才正式进入南方市场。
他表示：今年以来，黑电、白电的洗牌都在加快。明后年，一线品牌将只剩下3到5家，这几家将分享80%的市场份额。“做家电是箭在弦上，进去难，出来也不容易”。
而更多家电产业分析师，则表示了对一线品牌整合后的乐观预期。
国泰君安分析师王稹表示：洗衣机业务整合后，预计小天鹅与荣事达的渠道等整合将发挥协同效应，同时管理层将更多地专注于经营层面，经营业绩有望显著改善。同时，加入美的销售公司是未来可能的渠道变革尝试。长城证券也认为：美的电器在白电领域的多年成功营销,管理经验,有可能复制到小天鹅未来的生产经营当中。
王稹指出：目前美的空调与洗衣机业务市场份额均列国内第二，冰箱业务迅速发展，已经成为国内综合性白电龙头。洗衣机业务整合后，美的综合性白电龙头地位日益凸显。
而对于美菱成功购得长虹空调资产，中投证券分析师袁浩然则指出：此次所购资产盈利能力有限，短期不可能为美菱贡献利润，但是会大大推进美菱电器的白电多元化进程；美菱会逐步转化为长虹白电平台。
同样，海尔电器的股权转让，也使青岛海尔作为海尔集团白电业务平台的地位再次凸显。青岛海尔已于2008年从德意志银行手中收购了海尔电器约20%的股份。本次收购通过增持，取得其控股权。 申银万国分析师付娟指出：海尔电器主营洗衣机和热水器，市场份额约为22.4%和21.1%，均位居行业第一；收购极大地完善了A 股作为集团白电资产平台的构建。
分析师指出，接下来，美的和海尔可能仍有资本运作的空间。王稹认为：美的洗衣机整合方案在增发后不久即提出，早于收购小天鹅时承诺的整合时间，这为后续可能的资本运作如股权激励等提供了便利。也有分析师表示：海尔电器也有进一步注入的可能性。海尔集团仍将持有海尔电器16.61%股权。这可能通过青岛海尔投资发展有限公司而实现；但具体的收购方式和价格还需要参照当时的实际情况而定。
一位家电企业高层这样细数2010年诸侯割据的局面。彩电仍由海信、长虹、创维三大巨头占据；白电领域将是销量稳定且品牌影响力强劲的海尔、格力、美的以及海信的天下。而从家电下乡1-10月的统计来看，我们已可窥探整合而出的几大集团产品系的雏形。其中，包括冰箱、空调、洗衣机、热水器、冰箱彩电等在内的海尔系产品销量和销售额均位居第一；其次是由美的电器、小天鹅以及美的集团旗下产品组成的美的系；四川长虹和美菱电器组成的长虹系、以及海信集团和海信科龙组成的海尔系名列三四；之后才是格力、创维等。
产业链布局
除了多产品系的整合之外，家电厂商也将触角延至产业链上下游。上至核心配件，下至渠道建设。一方面掌握核心技术和产品定义权，并为终端生产供应必备的支持，防止盈利受上游成本牵制；另一方面，争取渠道话语权，避免受到垄断连锁巨头盘剥，控制销售渠道的管理，并提前布局新的利润增长点。
这种扩张首先反映在今年的彩电生产中。为了克服核心技术缺乏及周期性影响导致的液晶面板上游价格难控问题，海信、TCL、康佳、创维、长虹等国内主要彩电企业纷纷以参股或技术合作等方式建立了自己的液晶模组工厂，TCL还投资50亿元，参与兴建第8.5代液晶面板生产线项目。
据海信电器总经理刘洪新介绍，海信电器自制液晶模组后成本显著下降，比外购模组价格降低了至少3%，仅2009年上半年就给公司带来了至少4000万元新增效益。刘洪新表示：通过向产业链上游延伸，扩大液晶模组的生产规模，大幅提升了平板整机产品的成本可控范围。12月3日, 海信电器非公开发行股票获得证监会发审委核准，计划新建5条液晶模组一体化生产线，每年新增模组产能500万台。
如果上述募投项目能够顺利实施，海信电器将建有8条液晶模组生产线。届时，海信电器的液晶模组产能将达到650万台。刘洪新表示，这将能够满足海信整机生产50%的需求。
此外，四川长虹也在大力研发等离子、液晶、OLED等多种核心显示技术；并且还通过控股华意压缩，掌握着重要的发动机制造资源。长虹企业策划部部长刘海中将之归结为产品定义权的问题。他告诉记者：如果产品架构完整，便能在上下游资源配置上主动调控，并争取最大程度地匹配整机生产的需要。“掌握产业链上游的关键部件和核心技术，就等于把握了产品的定义权；之后再提升内部的管控、资本运营的融合以及技术创新能力，就可以最大程度地发挥协同效应。”刘海中表示。
而除了实力家电企业积极布局上游核心器件生产外；在产业链下游，家电下乡的经验也再一次印证，渠道将是家电厂商又一个发展机遇。业内人士指出：家电特别是黑电的生产利润已经很薄了，渠道的机会巨大，并将面临重新洗牌；这不仅体现在农村综合型品牌专卖店的建设方面，更有网络销售、商用渠道销售等种种机会。
值得注意的是：商用渠道销售也正受到国内外家电巨头的重视。据海信人士透露，家电连锁销量目前占到销售总数的40%，而商用渠道的销售已近20%；虽然单品利润不如零售高，但总量大的优势非常突出。
另外，韩国家电巨头LG电子也于今年进行了改组，特别成立了商业解决方案事业部，致力于B2B产品和解决方案的开发。LG电子商业解决方案公司执行副总裁裴在勋告诉记者：截止到今年第三季度，LG商用业务累计实现销售收入25.4亿美元，比去年上升了50%，约占总收入的10%。2010年希望仍保持这样的增速，并从单纯的硬件销售向提供软件及综合解决方案的方向转变。
业内人士指出：随着世博会的召开以及国家对于旅游产业振兴意见的深入执行，可以预见未来几年内，以显示器为主的中国行业及酒店等公共领域的商用家电需求，将会集中爆发。对此国外家电巨头已经在布局，中国企业也需尽早行动。
下一站：国际
一位整合中的家电厂商高层透露：家电集团的资本整合，是为了实现国际化。
而其中某些整合完毕的企业，已经在国际市场尝到了甜头。以海信为例，原来以贴牌生产为主的海信整合后有了更充足的资金和实力来主推自主品牌。据悉，其上半年出口增长达到200%，是出口表现最好的一年。另外，国内液晶电视前三个季度的出口额增长5.4%，而海信却增长60.7%。以至于厂商自己也感叹：“做自主品牌还是好。”
在推动国际市场销售方面，海信奉行有选择性地循序推进方案，目前在销售效果好的澳洲，份额已达到前三。海信内部人士表示：这比全面铺开做收益更大。
除此之外，建立在已有的电器军团基础上，海外并购也成为家电厂商加速国际化的重要手段，这一点在海尔身上表现突出。继以约8000万新元(约合3.5亿元)控制斐雪派克20%的股权并成为第一大股东后，海尔集团的海外并购并没有就此中止，据传新目标是GE的家电业务。
但无论橄榄枝抛向谁，短期内追求规模的继续扩大已不再是海尔管理层的首要目标，完成“从制造业向服务引领下的制造业转型”才是最关键的。从这方面来讲，无论是斐雪派克还是后来可能的GE家电，被收购者的制造资源的重要性越来越被淡化，品牌及渠道影响力才是海尔选择的标准。效法IBM，这也许将成为家电企业走出利润微薄的制造业的转型范本，不过，仍要基于自身整合与有效管理的坚定基础。
家电集团内部的资本整合似乎接近尾声，但管理、营销、品牌建设以及渠道的融合任重而道远，是否能够起到整合初的收益预期，并以此为基础征战2010年的家电市场并实现国际化，尚需时日观察。