借壳13个月即实现融资20亿元，航空动力已然成为航空板块中的明星公司，但公司总经理蔡毅却告诉记者，与成功融资相比，如何将“传统国企”转型为“具有规范与现代气息的上市公司”才是更关键、更持久的话题。

　　实现融资前后，航空动力相继获得中国第八届公司治理论坛“典型并购重组案例奖”和第五届证券市场年会“金鹰奖”，对此，公司管理层表示，“只有做到规范运作、科学管理，我们才能把股东的钱用好，把中航工业交给的重任完成”。蔡毅解释说，与借壳之前相比，公司上下围绕新项目再次创业的激情萌动，对中国航空产业唯一发动机平台的发展前景充满热望，“这就要求我们进一步按上市公司的要求，严格约束自己，提升管理水平”。

　　记者观察到，航空动力正在改革传统的国企思维，集中体现在注重企业效益挖掘与功能提升，而非过去单纯地比拼规模与产量，如2009年被定位为“成本年”，2010年被定位为“质量管理年”，加强管理费用和财务费用的控制力度，大幅压缩非生产性支出预算，“这与传统军工思维是完全不一样的”。同时，航空动力全力推进“综合平衡记分卡管理”，在中国企业界第一个编制了《平衡记分卡实战手册》，通过培训，目前所有员工能够准确掌握基本理念和基本方法，使其个人发展目标与公司整体战略协调一致，最大限度地发挥管理人员、研发人员与一线工人的主观能动性。企业文化方面，航空动力仍然坚持高水准要求，如其推出的以“十个三”为代表的企业文化战略，核心内容就是“高效”、“透明”、“规范”。

　　此外，航空动力还非常注意“通过外部的压力来监督公司”，公司将投资者接待制度定期化，积极与投资机构及个人投资者进行沟通，听取各个方面的建议，使信息披露制度更为健全。蔡毅告诉记者，航空动力虽将借壳和融资视为重要推手，但真正维系企业的生命力只有内生性力量，“因此，内部管理将永远是航空动力的执著追求。”