过去十年，如果通过我的努力证明我是一个比较成功的职业经理人 ，我想在下一个十年用一种创业精神做我的企业，过去十年我和我的新浪打造成了国内最有影响力的门户，未来十年我希望我和我的团队能够缔造一个跨平台的、多媒体的平台，所谓跨平台就是跨PC互联网，跨手机，和电视终端的多领域的新媒体平台。

　　⊙记者 张韬 ○编辑 王颖

　　2009年9月28日，44岁的曹国伟和新浪管理层以1.8亿美元获得新浪9.41%的股权，成为新浪最大的股东。曹国伟几乎是凭借一己之力搞定了1.8 亿美元的资金来源，在两个月的时间内，帮助新浪管理层完成对公司的控制性持股。至此，新浪十年来的“无主”状态宣告结束，而曹国伟也顺理成章成为中国互联网第一媒体的掌门人。

　　曹国伟的前任们，包括王志东、段永基、茅道临和汪延，都曾经尝试过类似的努力，但这些努力带来的唯一结果，就是新浪CEO走马灯一样的更替。

　　曹国伟，“挺住并且拿下”了新浪，新浪也自此进入了“曹氏新浪”阶段。进入新浪十年，曹国伟不仅仅为新浪明确了发展方向、解决了股权分散的问题，其高超的资本运作手段为新浪的未来带来无数想象空间。

　　新浪步入“曹氏新浪”

　　2009年9月28日，在宣布终止与分众的合并，同时宣布管理层MBO（管理层收购）计划后，曹国伟在给员工的邮件中说，“从今天开始，我们将实现自己角色的转换，以一 个创业者的心态来面对我们的未来。”

　　曹国伟在新浪微博上发的一条信息颇能体现他当时的心情，“今天注定将是一个重要的日子。有些兴奋，又有些紧张。”

　　新浪在关于MBO的公告中明确称：定向增发约560万股，以新浪CEO曹国伟为首的新浪管理层，将以约1.8亿美元的价格，购入上述股票。收购完成后，以曹国伟为首的新浪管理层，将持有新浪超过10%股份，成为新浪第一大股东。

　　“此事从决策到执行只用了两个月，因为过程并不复杂，更多的是勇气。”新浪CEO曹国伟向记者透露了MBO的决策过程，“我个人已经对MBO的事考虑了很久，决定要做之后就没有再犹豫。”曹国伟称，交易改变的只是“管理层的决策环境”，不会对新浪的业务和战略产生任何具体影响。

　　显然，尽管在此之前，新浪经历了众多变局，因其股权分散、没有真正的大股东可以控制局面而饱受诟病，但未经历新浪创业、一直只是个职业经理人的曹国伟作出此番决定，还是下了很大决心。

　　已制造了新浪历史的曹国伟也笃信，“这次收购的股权，加上我们管理层原先的持股，已经超过了10%，不可能再会有其他玩家能从资本层面侵入新浪。”

　　为了顺利实施此次MBO，曹国伟及其管理团队专门注册成立了新浪投资公司。根据融资协议，三家风险投资公司有权各指派一名董事进入新公司董事会，但新浪管理层拥有4个董事席位，掌握控制权。

　　历时十年，新浪MBO终于画上了句号。新浪员工感慨：“这是新浪有史以来最重要的事件之一。”

　　曹国伟透露，十年以前，新浪就想解决股权分散的问题，但时机未到，MBO一事一直未获推进。2009年年初，因为经济危机，新浪业绩增长放缓，股价跌到20美元以下，曹国伟觉得，时机已经成熟，应该可以推进了。此时新浪正在进行另一件大事情，即合并分众传媒户外传媒业务。合并分众传媒业务占用了几乎所有精力，曹国伟没有时间操作MBO。再后来，新浪股价回升，这件谋划了十年的事情再度被推迟。

　　因为与新浪的合并被监管部门否决，2009年 9月25日，江南春宣布增持分众传媒股票，再度出山。三天后，新浪亦宣布成功MBO。曹国伟说：“两件事情差不多是同时进行的，因而产生了时间上的巧合。”

　　分拆上市打开想象空间

　　短短一个月内，曹国伟做了两件事情，MBO是一件，CRIC上市是另一件。MBO解决了新浪的历史问题，CRIC上市则为新浪提供了一个未来高速扩张发展的想象空间。

　　2009年10月16日清晨，越洋电话的另一端，所有人都清楚地听到曹国伟惯有的笑声。

　　当天，新浪旗下的中国房产信息集团公司(纳斯达克：CRIC)登陆纳斯达克。这已经是曹国伟第二次带领公司上市，第一次是10年前新浪的上市 ，那时他刚从普华永道加入新浪，身份还是主管财务的副总裁，而10年后的今天，他已经成为这家门户网站的新主人。

　　CRIC上市的第一天，市值超过拥有其51%股份的易居中国。第二天，持股量33%的第二大股东新浪也被超越。

　　“这说明新浪的市值被严重低估了。”在11月26日的CRIC上市庆功会上，曹国伟未加考虑即脱口而出。不过，资本市场也正在修补对新浪的 “低估”，目前，新浪股价在45美元左右，较曹国伟们MBO时的每股32.14美元买入价格高出不少。

　　其实，投资者看到的是两家公司业务整合后的协同效应，新浪的用户数据加上易居的渠道支撑了一个有未来前景的上市公司。

　　CRIC的双赢模式为新浪开启了另一种增长模式，但曹国伟承认这并非一种可以简单复制的模式。“我不是要把新浪拆了，”他说，“是不是合适分拆，有很多很多因素。”

　　曹国伟认为，在分拆、合并、上市三部曲中，重点是合并，合并是CRIC上市的目的。新浪房产频道是一家提供互联网广告业务，克而瑞提供房产咨询与数据分析。他们的共同客户是房地产商，两家公司结合后，就能向地产商提供整体互联网营销方案。

　　曹国伟为CRIC选择的上市时机似乎并不好：CRIC上市前三个月间上市的公司中，不论在美国还是在中国香港，都跌破了发行价，很多公司跌幅超过 10%。曹却认为：虽然经济大环境不好，但自2008年底，中国房地产市场却风景独好。

　　曹国伟说：经济大环境不好，投什么都没有前途，新浪给投资者提供了一种新的可能：选择有前途的中国房地产。正因为如此，CRIC上市的股价 表现超过所有人的预期，除了曹国伟。

　　CRIC对于曹国伟的意义并不仅仅在于获得了一笔财务支持。在2009年，中国互联网企业刮起一阵“分拆潮”。搜狐网、中华网、盛大都是分拆 上市旗下业务单独上市。对比这些公司分拆上市，曹国伟认为，新浪模式的特色在于，通过新浪资源获得了更多外部资源。外部资源是放大器 ，放大了新浪做为媒体的影响力。曹国伟认为，CRIC的模式可以应用到新浪的其他业务部门，复制放大器的作用。

　　资本运作高手

　　新浪的MBO以及CRIC的上市，让曹国伟戴上了“2009 CCTV中国经济年度人物”的光环。但事实上不仅仅这两笔操作， 新浪的重大资本操作一贯由曹国伟亲自动手。

　　曹国伟不讳言自己是资本操作高手。他参与了新浪在这种中国互联网公司在境外上市的“新浪模式”，他主持的对SP公司讯龙和网兴的收购模式，成为其他互联网公司模仿的样本，他设计了雅虎收购新浪股份、新浪收购中国雅虎的架构，后来，这一架构被马云用在了阿里巴巴身上，与分众的合并虽未完成，同样有着诸多创新，CRIC上市后，不少企业界人士给他打来电话，“这个事怎么能这么做？这样也可以上市？上市后市值这么高？！ ”“他们从来没想过可以这样去做一个交易。”曹国伟有点得意。

　　1999年9月，曹国伟要从普华永道跳槽，考虑两家美国公司，他打电话，请时为新浪COO的茅道临帮着参谋。当时新浪正筹备上市，正在寻找一个 CFO。在茅引荐下，曹国伟见了CEO王志东。几天后，曹国伟答应到新浪做主管财务的副总裁。

　　在他的推动下，新浪于2003年和2004年分别完成了对广州讯龙以及深圳Crillion两大无线增值业务公司的重要并购，使新浪一举跻身无线增值领域前列，并由亏损逐渐走向赢利。

　　2005年，富有开拓力的曹国伟被派去负责广告业务。到任之后，曹国伟撤换了主要负责人，调整内部组织。在2005年第二个季度，新浪就成功拉开了与竞争对手的差距。曹国伟也是新浪博客最积极的推动者。尤其被媒体广为传播的是，在面对盛大的突然巨量股权收购时，曹国伟与汪延奋战三天三夜制定了“毒丸计划”，击退了陈天桥。

　　这些，都为曹国伟赢来了荣誉和地位。“他是最了解新浪的人。”陈彤评价。新浪内部亦早流传“只有CEO管不到的，没有曹国伟管不到的地方 ”，段永基则以“重数字、冷静、理性”这样的词来形容曹国伟。

　　新浪7年CFO的经历，3年CEO的经历，使得爱冒险的他变得非常务实，也非常自信，他曾对媒体说，“没有一个人比我对新浪业务懂得更透彻；对各条业务线的整体运作，没有人能够接近我。”

　　MBO的成行，被认为是新浪“寻找失去的十年”的正式开始。从带领新浪登陆纳斯达克上市到收购广州讯龙，再到成功阻止盛大突袭新浪的恶意收购，直至如今MBO的开始，曹国伟在新浪10年期间，几乎主导和影响了新浪发展壮大的每个过程。

　　对于新浪成功的MBO，曹国伟称，“过去10年，我从CFO、COO、总裁，一路做到首席执行官。真正意义上的职业经理人这个层面上，我已经做到顶点了，对我来说也没有特别激动或者是让我很有挑战的事。我自己怎么定位，怎么扮演下一个十年阶段的角色？按照原来的方式可能没有太大的意思。”

　　“我相信我做的交易和并购，回过头来看都是很值得在历史上留下一笔的。”他自信地表示。

　　谋划未来十年

　　完成了资本上的运作后，新浪在业务上的走向十分令人关注。而有了核心管理层之后，是否会给新浪一个长期而踏实的未来？这也是新浪CEO曹国伟现在面临最多的一个提问。

　　曹国伟表示：“新浪不会淡化‘内容-门户’的核心业务与核心竞争力，在新业务方面我们会有不同的思路，包括以收购、合作、自己投资的方式来介入，特别是那些与我们关联度不是很大的业务，我们可能采取体制外孵化的做法，借助别人的优势。我们在与行业内很强的伙伴合作，这种合作同时带来的是新机制、新结构，新平台，从而使得我们的业务能够得到充分的拓展。”

　　在曹国伟看来，除无线业务外，中国互联网只有三个赚钱的业务，广告、网络游戏和电子商务。

　　而新浪的潜台词依然是以“内容”为核心进行不断创新。曹国伟用“围脖”(微博)给了所有人一个明晰的答案。去年下半年，新浪悄悄地开拓了一种“围脖”业务，却几乎引发了一场互联网的革命。其原因不在于新浪开创了一种新的模式，而在于新浪的用户群与“围脖”这种载体相交融，发生了一种奇妙的化学反应，这种化学反应渐渐地带来了一种蝴蝶振翅的效果，终于在2009年末，给中国的互联网带来了一场“围脖”龙卷风。

　　曹国伟认为，对于一个互联网公司来说，不能把单个产品独立开来，各个产品综合在一起，才有战斗力。在产品方面，新浪短期、中期关注的领域包括视频、无线、社区三块。比如视频，有新浪播客、新浪TV。曹国伟说，更重要的是三块领域结合，挖掘新的模式，比如播客，就是视频与社区的结合，而刚刚推出的微博，则是无线与社区的结合。三个领域的融合，会有更大的创新空间。

　　按照曹国伟未来的规划，在赢利模式方面，新浪不止广告这一块，包括游戏、电子商务，新浪都要想办法进入。游戏被称为与新浪擦肩而过的金矿。曹国伟重拾这块业务，是因为新浪已经不同：MBO之后，新浪能静下心来，为长期发展做些投入了。

　　曹国伟认为，在电子商务方面，新浪可以做很多事情，一是帮助电子商务化的企业进行互联网营销，二是新浪网民有很强的购买力，新浪可以作为平台，让网民的购买力在新浪上落实。对于新浪来说，环境还存在不确定性，目前仅属于未来规划。