刘胜军

  韩国三星电子2009年实现收入1178亿美元，由此超过惠普成为全球销售收入最高的科技公司。在1998年的亚洲金融危机中，三星曾负债170多亿美元，几近破产。短短十多年间，三星 “浴火重生”：2002年，股票市值超过了索尼；2005年，又以149亿美元品牌价值名列《商业周刊》品牌价值排行榜第20位；2009年，三星净利润超过日本15家领先科技公司的总和。

  对苦苦思索如何从“微笑曲线”底端向上攀爬的中国企业而言，三星之路，无疑是值得借鉴的。

  重塑三星的，是公司创始人李秉哲之子李健熙和1997年出任CEO的尹钟龙。1988年，李健熙正式宣布要“二次创业”，打造21世纪世界级超一流企业。三星人观念的新生，来自一个广为流传的故事：1993年，三星20多位高管来到美国洛杉矶，目睹了三星产品在电子卖场里无人问津落满灰尘的尴尬现实。为让三星人觉醒，三星先后组织了1800名高管去日本和欧美进行自醒之旅。随后，三星掀起了“除了老婆孩子，一切都要改变”的变革浪潮。

  三星的奇迹，首先因为战略的成功。战略的精髓在于选择做什么和不做什么。针对三星臃肿复杂的业务体系，李健熙提出要彻底改变“只追求商社数量而不追求质量”的坏习惯，只保留最重要最有盈利前景的核心业务，为此，三星集团将富川半导体工厂卖给了美国仙童(Fairchild)半导体，将重工业的建筑机械卖给沃尔沃，叉车卖给CLARK，所持韩国惠普45﹪的股份全部出售给惠普公司，并把集团内的飞机、机床、发电设备等非主流行业全部剔除。三星把大量资产出售获得的资金投入到研发、设计和营销中，不断积蓄实力、提升产品形象。1993年至1999年，三星广告开支增长了5倍，研发投入增长了3倍。1999年，三星聘请美籍韩裔Eric Kim主管营销，他大胆出击，把三星的年度营销预算增加了一倍，达到30亿美元。

  其次是品牌的重新定位。三星在五年之内仅就芯片领域就投资了190亿美元。三星于1990年推出第一个能全面运作的16兆比特芯片，1992年，首次跟日本同步推出了最新一代的DRAM存储器。 2002年，三星请来了IBM的设计神童汤姆·哈蒂为三星的设计师们授艺。因为三星认定：“创造力将成为商业竞争的关键，我们必须雇佣最顶尖的人才，一个天才的经济价值可能会超过10亿美元”。1998年至2002年，三星共获得了17项美国工业设计协会颁发的工业设计奖，获奖总数与苹果公司持平。2008年，三星获得的美国专利数居全球第二。在记忆芯片领域，三星产品的价格比行业平均水平高17%，因为它60%的产品都是为戴尔、微软、诺基亚等公司定制的，而这背后的支撑来自其强大的技术积累。

  再次，是速度和执行力制胜。尹钟龙一再强调：在如今的商业竞争中，如果你比别人慢了两个月，你可能就没有机会了。为此，三星大刀阔斧再造组织，压缩组织层级，加快新产品、营销计划的反应速度。1998年，三星裁减了30%的雇员，出售了100多项非核心业务。三星从产品概念到产品上市，1997年时需要14个月，而到2003年已降到只需要5个月。与此同时，三星的主要考核指标从销量和产量转向创新和质量。三星还引入了“生产线叫停计划”：任何员工只要发现一件有缺陷的产品，都可以叫停整个生产线，直到找出并解决问题为止。

  一般认为，软件和内容最为赚钱，但三星没有涉足软件产业，坚守硬件制造；在外包成为时尚的今天，三星大量自建工厂。三星也没有简单满足于一两件秘密武器，而是通过多元化和垂直一体化建立自身的产业链优势。三星是全球最领先的芯片和液晶显示器生产商，这为其电子产品提供了强大竞争力。在CEO尹钟龙的看来：“如今，每个人都能获得同样的技术，但是这并不意味着大家都能制造尖端产品。离开制造业，三星将会失败”。反观我国家电企业在液晶显示屏等核心部件上受制于人的被动局面，三星的战略的确富于远见。

  同样面对升级转型，TCL、联想、明基、上汽、吉利选择了收购发达国家品牌，但到目前为止的经历表明，成功的道路上没有太多捷径可走。三星、华为、宏基则启示我们，唯有清晰的战略、变革与创新的勇气、肯下苦功夫的“傻子+疯子”精神，才是稳操商业竞争胜券的正途。

  当然，李健熙的入狱事件，不仅使三星遭遇重创，更揭示了三星在管理透明度和公司治理方面的缺陷。三星要实现在2020年跻身全球前五大品牌的目标，前面还有更大的挑战。

  （作者系中欧陆家嘴国际金融研究院副院长）