王育琨
公司控制权是一个包括一系列博弈的市场：企业家与资本家的博弈，经营者与大股东的博弈，创业家与管理家的博弈，以及不同管理者之间的博弈。博弈参与者背景、性格、文化、视野、方法各不相同，为着公司的控制权正在掀起一波又一波的博弈潮。
中国最具戏剧性的公司控制权博弈，当属新浪。2000年新浪上市后，创业团队掌门王志东持股是6.3%，而同样的创业团队掌门，张朝阳在搜狐上市持股33.6%，丁磊在网易公司的持股是58.5%，史玉柱在巨人网络上市公司中持有68.9%的股份。正由于先天不足，新浪常常因大股东之间的博弈而处于动荡之中。新浪每两年换一次CEO，便是当时网络公司的一道风景。
一般的认识是，在中国，公司控制权要稳定，需要有灵魂人物，而灵魂人物必须有高比例股份作为保障。新浪的动荡，被认为是经营者与大股东的脱节。但曹国伟执掌新浪后，通过事实向世人宣告：这是对公司控制权的误解，公司控制权在关键现场的控制力。
2009年，曹国伟做了两件事，让世人刮目相看，也让他获得了2009央视经济年度人物奖和《第一财经周刊》2009年度最炫领袖奖。
第一件事，出了中国互联网领域首个MBO案例。以曹国伟为首的新浪管理层，以约1.8亿美元的价格，购入新浪约560万普通股，成了新浪第一大股东。加上新浪管理层此前已经持有的股份，新浪团队持股已达18%。新浪还有一个“毒丸计划”，即一旦新浪10%或以上的普通股被收购，新浪股东可以按其拥有的每份购股权购买等量的额外普通股，以增加收购者难度。此计划在2005年盛大收购新浪时曾引起外界格外注意，最终使新浪躲过了被盛大收购的可能。这件事情的意义不在于管理层成为大股东，而在于管理层的凝聚力，现在他们是利益共同体，管理层抱团了！曹国伟颇有底气地对外宣布：“以后不可能再会有其他玩家能从资本层面侵入新浪”！
第二件事，运作与易居中国合资公司上市。去年10月，新浪拿出地产信息这一块，与乐居联合成立中国房地产信息集团CRIC， 赴美国纳斯达克上市，新浪持有33%的股权。由此获得一次性账面利润，去年四季净利润达到了3.721亿美元，而上年同期净利是2520万美元。新浪房地产信息在诸大网络公司中并不算特别强，却能拿出来给专业团队合作组成新公司上市，利用资本市场一下子放大了功效。接下来，新浪把发展目标重点锁定在视频和电子商务上，自然给人们留下了足够的遐想空间。
“新浪究竟是谁的” 这个简单问题，困扰了新浪10年，甚至屡屡为此埋单。最要命的是，因为股权分散、管理层没有话语权，使得新浪缺乏统一、持续的战略规划。
曹国伟找到了答案，曹国伟办的这两件事，其他CEO 也能办，可是没有办，却一直受着大股东的摆布。这是为什么？若要问，为什么在大股东强势、CEO 弱势的大环境下，曹国伟能一改新浪CEO 的弱势？依我看，要害在于一个CEO 对公司运作的关键现场是不是娴熟。如果一个CEO 不具备关键现场的掌控能力，哪怕持有再多的股份，哪怕再多的股东帮衬，也控制不了公司。
命运之所以垂青曹国伟，或许可从他的履历中找到线索。曹国伟毕业于上海复旦大学新闻系，并获得美国俄克拉荷马大学新闻学硕士及德州奥斯町大学商业管理学院财务专业硕士。曹国伟是美国会计师协会会员，美国注册会计师。在加入新浪之前，他曾在著名的世界五大会计事务所之一的普华永道公司担任资深经理，负责为美国硅谷地区的高科技公司提供审计及商业咨询服务。在普华永道任职期间，参与了多个高科技公司在纳斯达克的上市工作。
新闻、财务双重出身，深谙资本和新闻运作，为曹国伟从2004年起集CFO、COO于一身并在之后担任CEO做了很深的铺垫。尽管不是新浪创始人，但实际上干的事和创始人差不多。
曹国伟与前任CEO 的不同点恰恰在此。公司控制权，关键在现场的把控上。就凭这一条，他说话就很有底气：“没有一个人比我对新浪业务懂得更透彻；对各条业务线的整体运作，没有人能够接近我。”
所谓地头力，意味着在当下的现场无止境的变化和突破。如果CEO 对关键现场不熟悉，对公司的战略把控就会出问题。曹国伟所以能设计出团队掌控18%股权的桥段，是因为他娴熟资本运作，并对新浪业务以及各条业务线的整体运作把握得透彻。
通常， CEO们会满足于对公司已经发生的事的记录信息掌控，他们谙熟财务维度的数据和无量维度的实体数据，却唯独对公司关键现场比较隔膜。而关键现场却充斥着变化万端的能量，在那里，因着人的显能与潜能的交互作用，往往成就无数奇迹。曹国伟正有着极强的现场把控能力。他知道，那里有公司生命交关的地头力。
曹国伟秉承“你有把握的时候再出手，出手的时候就必须完成”的做法，稳扎稳打。打不着不打，打不倒不打，打不死不打！有着超乎寻常的坚韧和果断。很多缺乏这种隐忍与果决精神的人多，一遇小事乱开口，非但谁也咬不着，还落下许多后遗症。（作者系清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任）