江西长运股份有限公司

  2009年年度报告摘要

  §1 重要提示

  1.1 本公司董事会、监事会及董事、监事、高级管理人员保证本报告所载资料不存在任何虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏，并对其内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带责任。

  本年度报告摘要摘自年度报告全文，投资者欲了解详细内容，应当仔细阅读年度报告全文。

  1.2 如有董事未出席董事会，应当单独列示其姓名

  ■

  1.3 中审亚太会计师事务所有限公司为本公司出具了标准无保留意见的审计报告。

  1.4 是否存在被控股股东及其关联方非经营性占用资金情况？

  否

  1.5 是否存在违反规定决策程序对外提供担保的情况？

  否

  1.6 公司负责人董事长张平先生、主管会计工作负责人财务总监朱慧琴女士及会计机构负责人（会计主管人员）财务部部长钱波先生声明：保证年度报告中财务报告的真实、完整。

  §2 公司基本情况

  2.1 基本情况简介

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  2.2 联系人和联系方式

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  §3 会计数据和业务数据摘要

  3.1 主要会计数据

  单位：元 币种：人民币

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  3.2 主要财务指标

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  非经常性损益项目

  √适用 □不适用单位：元 币种：人民币

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  §4 股本变动及股东情况

  4.1 股份变动情况表

  √适用 □不适用单位：股

  ■

  限售股份变动情况表

  √适用 □不适用

  单位：股

  ■

  4.2 股东数量和持股情况

  单位：股

  ■

  4.3 控股股东及实际控制人情况介绍

  4.3.1 控股股东及实际控制人变更情况

  □适用 √不适用

  4.3.2 控股股东及实际控制人具体情况介绍

  4.3.2.1 控股股东情况

  ○ 法人

  单位：元 币种：人民币

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  4.3.3 公司与实际控制人之间的产权及控制关系的方框图

  ■

  4.3.4 实际控制人通过信托或其他资产管理方式控制公司

  □适用 √不适用

  §5 董事、监事和高级管理人员

  5.1 董事、监事和高级管理人员持股变动及报酬情况

  单位：股

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  ■

  §6 董事会报告

  6.1 管理层讨论与分析

  1、 报告期内公司总体经营情况：

  2009年对于道路运输行业来说是承前启后的一年。在交通运输部《关于进一步促进公路水路交通运输业平稳较快发展的指导意见》和国务院《物流业调整和振兴规划》的指引下，同时在国家成品油税费改革、以及取消政府还贷二级公路收费等一系列利好政策影响下，国内道路运输行业的区域性和跨区域的兼并、重组增多，组织结构和产业布局得到进一步的优化，道路交通运力结构调整步伐加快，道路运输企业的交通科技创新应用与信息化建设水平得到进一步提升，节能减排工作取得新进展。

  2009年道路运输行业经历了多重严峻考验。一季度由于国际金融危机影响，道路运输业作为重要的服务产业受到较大冲击，面临着需求降低、增长放缓的压力。进入二、三季度后，伴随着国际油价的持续上涨，国内成品油价格多次上调，另外铁路提速及动车组列车运行的日趋成熟和规模的日趋扩大，给道路运输带来强势的市场挤压，使道路运输企业面临成本上升、客源分流的压力。但下半年随着中国经济领先于其他经济体率先走出金融危机影响的低谷，经济的向好带动了道路运输市场需求上升，运量持续增长，使2009年的道路运输行业总体呈现向好态势。全年公路客运共完成客运量278亿人，同比增长3.6%，占综合运输总量的93.37%；完成旅客周转量13450亿人公里，同比增长7.8%，占综合运输总量的54.31%。

  2009年，公司积极应对复杂的市场形势，围绕运营管理、成本控制、管理变革和风险管控能力提升开展了各项重点工作，确保了生产经营的平稳增长。全年公司共完成客运量3033万人次，客运周转量369035万人公里，平均运距为121.67公里，客运量和客运周转量同比分别增长26.59%与5.21%。报告期内，

  公司实现营业收入99,160.02万元，较上年增长10.89%，实现营业利润12,474.81万元，较上年增长34.55%，实现净利润9,185.48万元，较上年增长43.18%。

  报告期内，公司推进的各项重点工作如下：

  ■加快一体化经营管理信息系统的建设、推广和覆盖，提升公司经营协同能力。

  报告期内，公司从市场营销、财务管理、集中采购、人力资源、技术创新、管理创新、站场建设、对外投资等方面，推进一体化经营管理信息体系的建设和运行，并初步完成向公司各成员单位的推广和覆盖工作。通过管理信息系统的优化，较好地发挥了公司与各子公司在道路客运主业和旅游、物流等相关业务方面的经营协同效应，带动公司生产经营管控能力的有效提升。

  ■ 深化战略管理体系建设

  报告期内，公司全面推进战略执行管理和战略绩效管理，战略管理体系进一步完善。公司对管理者建立了一套较完善的以平衡计分卡为工具的绩效管理制度，将战略目标进行层层分解和细化，责任到人，保证战略执行的落地，而绩效评价体系的流程化、过程化和激励兑现的透明化管理，激发了企业从管理者到普通员工的动力。同时公司实施全面预算管理，通过对资金流、业务流、信息流、人力资本流的有效配置，把资源投向价值链中增值最大的链条，从而有效提升公司战略的执行力。

  2009年是公司2006至2010年发展战略规划实施的第四年，公司按照公路客运业务、物流业务、旅游业务、新兴业务、公司与资本市场的关系、公司治理结构和组织结构，条块结合管理等七个专业模块，对公司战略进行评估和总结，认真研究公司战略实施中存在的障碍、不足和实际管理与战略实施的不匹配情况，从而提出具体的解决方案，强化战略执行的过程监控，努力实现公司的高绩效运作。

  ■ 聚焦服务、成本、质量、效率等竞争焦点，拓展不同业务市场

  （1） 道路客运主业方面

  报告期内，公司强化以市场为导向的市场观念，增强以旅客需求为关注焦点的旅客观念，树立便捷旅客出行的服务创新意识，注重交通技术的创新和应用，改善服务流程、优化服务标准、创新服务手段，实现了服务创品牌，品牌增效益的新突破。

  2009年，公司根据道路客运行业环境变化，密切关注市场，冷静分析市场形势，以旅客的服务需求和市场为核心，及时调整营销策略，不断采取新举措，进行旅客运输过程组织和服务的创新，进行运力装备和调度管理手段的创新，进行运输管理理念和管理手段的创新，持续稳定发展公司的主营业务。上半年公司抓住费改税的有利契机，及时调整责任经营模式车辆的效益费标准，取得良好经济成效，为公司生产经营计划的顺利完成和公司效益的稳定增长创造了有利条件。

  为缓解金融危机带来的客流下降压力和弱化高铁列车对公司业务的冲击，公司以便捷化服务为前提进行班线的发展和班线设计计划的实施，根据市场竞争情况及时对相应班线的运营模式、运价、班次密度、运行时间和车型结构进行合理调整。报告期内，公司投入多辆双层豪华客车上线运营， 在确保安全服务的前提下，充分发挥大容量客车低能耗、低票价的运营优势，同时为旅客提供更高标准和更高规格的便捷化服务，通过信息咨询服务、票务服务、站场服务以及运输服务的便捷化管理，关注为旅客出行提供舒适、优质的附加服务，更好地塑造了长运品牌，增强了公司核心竞争力。

  为满足道路客运多层次、多样化和个性化的需求，公司不断进行产品创新和服务创新，报告期内，公司组成项目小组开展并完成了对相关子公司和兄弟公司“客运与旅游相结合”项目的专项调查，并制定和完善了“运游结合”的运营流程，包括业务流程、投诉受理与处理流程、结算流程等，确定了服务标准和营销策划实施方案等，进行了“运游结合”新发展模式的大胆尝试。同时公司着力发展高速客运、快速客运和农村客运，努力构建方便快捷、多节点无缝连接的网络化运营服务体系。

  （2）物流业务方面

  报告期内，公司积极调整经营策略，在巩固与原有大客户业务合作的基础上，以国家对农业和汽车产业发展的扶持政策为契机，大力拓展新的业务渠道，先后与江铃车架分厂签订车架运输合同，引入江铃集团公司商品车运输业务、洪都航空公司的飞机运输业务以及厦门建发公司运输业务，在危机中保持了物流业务的稳定经营。

  在大件运输方面，公司积极走出江西市场，成功中标成为西门子合资企业--广州奥维依林变压器公司的物流供应商和湖南特变电工衡阳变压器公司的供应商，使公司2009年大件运输业务收入实现稳中有增。

  （3）旅游业务、出租汽车业务方面

  2009年，公司在着力发展“红色旅游”的江西特色旅游产品基础上，同时注重其他出、入境旅游产品的开发与投入。《新旅行社管理条例》的颁布使旅游市场更趋规范，而江西鄱阳湖生态经济区规划上升为国家战略，也为江西的旅游业提供了更多的发展机遇。报告期内，公司以现有的道路客运网络资源为抓手，以旅行社为纽带，运用节点运输模式，充分挖掘车、站、旅游社、景区（点）、酒店等各方潜力，努力实现旅游与客运的共赢发展。

  2009年，公司出租汽车业务的品牌建设取得新进展，在原有“国宾车队”的基础上，新增了一个品牌车队江西长运“爱心车队”。品牌车队的制度化、规范化、品牌化管理，也标志着公司出租汽车业务的质量管理迈上新的台阶。

  （4）物业经营

  通过优化现场管理、强化生产组织协作，加强重大合同的跟踪管理和预警机制管理，公司的物业经营业务在巩固原有的“长运”电子市场与电脑市场特色基础上，成功拓展了肯德基等一批物业经营的的新客户群体。2009年8月，公司与南昌肯德基有限公司签订了租赁经营合同，整体租赁长欣楼1-2楼，使2009年物业的整体出租率达到99.06%。

  ■强化内部控制体系建设，提升全面风险管控能力

  2009年，公司把健全内控体系建设作为强化内部控制管理工作的重中之重。

  公司专门成立了内控领导小组、内控协调小组和内控项目小组负责相关内控工作，明确了以风险为导向，以风险管理、监督及改进为目标的内部控制体系建设思路。公司结合实际，总结了三十七项业务模块作为内控完善的目标，并筛选了其中的战略控制、人力资源、预算管理、货币资金、采购与付款、固定资产、工程项目、销售与收款、筹资管理、对外股权投资、会计控制、合同及印章管理共十二项具体业务模块作为公司2009年内控建设的核心业务，针对具体核心业务流程，均认真查找潜在风险和风险的关键控制点，制定有力的控制措施及控制标准，在此基础上形成了《江西长运股份有限公司内控及全面风险管理手册》，作为公司的基本内控文本在公司各部室和子公司范围内进行试运行，并先后组织了十余次内部控制培训，内容涵盖公司内控手册内容和使用讲解，以及内控制度建设指导等方面，稳步持续推进公司的内控和风险管理工作。

  （下转B26版）