王育琨

  富士康的跳楼事件使我们不得不深刻反思，到底这些年来我们所沿袭的管理模式出了什么问题？且看看稻盛和夫的实例。

  日本京瓷公司的主业是把土制作成精密陶瓷，很小一块土因此可以卖到10000元、20000元。那真是一本万利，当然技术要求也是非常之高。稻盛和夫在创业之初，每一个细节都要把握，每一个关键现场都要打头阵。后来公司扩大了忙不过去了，他的管理开始出了盲点和混乱。

  一次，他读中国的《西游记》，孙悟空让他受到了启发。孙悟空一碰到险情就拔出一把毫毛来一吹，每一个现场都是孙悟空。稻盛和夫就想，我做企业老板，能不能在遇到困难时，拔出一把毫毛来一吹，然后公司每个现场都是我稻盛和夫？1959年稻盛和夫给自己出了这么一道证明题。

  稻盛和夫的这道证明题，看上去就是个谬论：关键岗位上的员工，要人人是稻盛和夫。犹如稻盛和夫在场，问题一冒头就把它敲掉！没有一个企业主不做这样的梦，可是实现起来比登天还难。稻盛和夫之所以看上去荒谬，就是因为我们已经有一大堆企业合理经营的宝典或经验。这些宝典或经验已经成为我们的呼吸和饮食。与此不同的，我们就理直气壮地称之为“异类”或“荒谬”。稻盛和夫在日本也是个异类。这个异类，用了51年的实践，做出了这道题。今天的京瓷公司当真就可以每一个业务岗位上都是一个稻盛和夫，在那儿负责任地发现问题、做出判断和解决问题。这其中有一整套的解决体系。值得中国公司借鉴。

  京瓷的第一目标，就是为了让员工及其家属得到幸福。这一条真是厉害，所以他能白手起家，因为以员工的发展为整体目标，所以每一个员工都能使出200%、300%的劲头做公司任何一件事。

  迄今为止的公司领导，大概有以下几种类型：统一指挥命令型，英雄型，教师型和教练型。指挥命令型，政令统一，在一个庞大的体系中能给出清晰而明确的指令，什么时间做出什么事情来。这不是简单的东西，而是一个完备的体系在运转。英雄型，跟我冲，身先士卒。不一定每个现场都要去，但是要有这种冲锋状态。教师型，遇事给出答案。师傅带徒弟，徒弟不会，要教会他。教练型，遇事不给答案，只是提供支持。由当事人自己去发现问题，找到答案。

  这四种类型的领导，在不同时代有着不同的权重。在公司不同的发展时期，也有着不同的权重。在公司初创时期，英雄型领导，毫无例外占据着主要权重。每个业务现场，都有创始人的身影。随着公司规模的变大，创始人不可能总在第一线晃悠了，但是现场感他们是都不会丢的。没有现场感，他们做不出大的决策。

  据全球教练协会对全球1000万个规模公司的领导调查问卷，对这四种管理类型所占比例有个描述。

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  你看，21世纪新型领导模式的配比权重完全变过来了：指挥命令型只占20%，英雄型占0%，因为现在公司做大了，没有办法做英雄了。这个比例，跟京瓷公司的管理模式特别契合。

  稻盛和夫就是京瓷公司的总教头。他把公司为员工发展的优先目标定下来，假设每个员工都是整体性的、富有创造性的。他制定出透明的流程和一一对应的规矩保护每个员工，同时利用系统的力量去启迪他们的心智，激发他们的潜能，由他们自己去发现问题，解决问题。他喜欢给员工上课和交流。京瓷每个员工在上班开始的半小时，必得晨读《京瓷哲学》。在你要去第一线用你的左脑的时候，先给个机会让你用用右脑，提升一下你的能量层级。这样在工作中左右脑结合，就总能做出点不一样的创新来。

  中国公司也有许多突出的案例。比如德胜洋楼、海底捞、静雅、伽蓝、依文、TCL等，都在不同程度上做出了一系列体制安排和文化建设，使得关键现场的员工有着充足的动力去开发潜能，驾驭广域能量世界。我把这种情形，概括为开发地头力。

  地头力对每一个员工的假设是：人人都足智多谋；每个人都是整体性的，有着全方位的能力，也有着整体性的需求和动力；每个员工都是富有创造性的。

  地头力对员工的假设，与稻盛和夫阿米巴经营对员工假设是同一的。现在看来由此总体设计出发已有了一个经过检验的实践，笔者深感欣慰。 （作者系清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任）