被称为日本“经营之圣、人生之师”的稻盛和夫先生又来北京布道了。第一天，他没有登台讲话，工作人员建议在播放DVD时，请他去休息室小休片刻。这位78岁的老人来前患了感冒，却依然坚持一刻也不离开会场。而有他在，整个场域全然不同。

  那晚的欢迎晚宴，我有幸跟稻盛和夫先生同桌。我大部分时间静静地注视着他。我很清楚，老人很累，因为在每个场合都是当然主角，但那是我仅有的可以接触到他的时间。如果有问题不问，就会留下永远的遗憾。

  我先跟身边的杨壮和翻译陈忠交流。我最初两次见稻盛和夫，陈都是在场的翻译。就是在第二次与稻盛和夫见面时，老人跟我谈得很高兴，说：“我们两个一起打着赤脚，端着钵，走遍中国的城市和乡村，去传道”。那是我跟稻盛老人之间达成的私人默契。那一刻，是我们生命意识的交融。

  尽管仅有几分钟时间，我还是想问问稻盛和夫关于接管日航的事。稻盛和夫接管日航，引起了中国企业界的极大关注。也就在稻盛和夫在北京布道的时候，申请破产后正在重整的日本航空公司6月12日决定，除今年1月公布的裁员人数之外，还要再裁员3600人，大规模裁员的总数因此将达到1.93万。根据拟订的方案，日航重建将分三步走：缩小规模，改善燃料成本，整理航线。

  在日航申请破产后，其公司董事长和首席执行官也改由曾经是京瓷公司名誉董事长的稻盛和夫出任，而稻盛和夫怎样在日航推行“阿米巴经营”，引发了世界性的关注。在许多层面，可以说日航与中国企业很相似，所以，日航的改革，也直接关系到“阿米巴经营”到底能不能适应中国的问题。

  稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式，被称为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。 日本已有超过300家的企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

  不停地有重要人物过来敬酒，我不免有些担心。怕这次真是没有机会了，只好等到第二天在大会上去提问。

  稻盛和夫一有机会就打量我，看来若有所思。我不知道他是在思考问题，还是在评判我这个人。杨壮说很想拿到稻盛和夫的名片，他要看看英文名字怎么拼。我也说，手头没有他的英文名片，也想要一张。稻盛和夫给了我们两个人他日航会长的名片。这时陈忠很帮忙，说日航的名片都给了，日航的问题还不快问。我于是赶紧把问题提了出来。

  我说，稻盛和夫先生，中国文化中的官僚气，现在已经渗透到企业组织中来了。不管是国企还是民企，沿袭的传统组织体制，也使这种官僚气得到了强化。跟日航一样。故此，中国企业人很关注他接管日航一事。在日航的经验，将关系到阿米巴经营到底是否能够大面积在中国推广的问题。他不带一个人过去，会很困难。不知道是怎么样展开工作的。

  稻盛和夫回答说，日航的一线员工很棒，他们都想日航重新振作起来。就是一些中高层的管理者，长期不到现场，不了解现场就定计划、下指标，结果使得现场和管控是两张皮。这些人学历都很高，都有着很不错的简历，也都很聪明。可是就是与现场隔膜，没有在工作中养成头拱地做事的习惯和性格。他们缺乏经营意识。日航的组织体系是个官僚机构。必须改革，明确责任，当然还包括要杜绝浪费，建立起能提高收益的管理会计体系。

  我理解的京瓷阿米巴经营，是一层层的教练团队，是教练文化。教练文化的形成，当然不是一蹴而就的，需要有个过程。他怎么能把那些习惯于发号施令的统一指挥命令者，在短期内转变成一个善于倾听下属意见的倾听者的呢？在日航上下确立阿米巴那样的经营体系，是不是很有难度？

  稻盛和夫说，他去日航的一个重要工作，就是跟那些牛哄哄的官僚打交道。向他们强调一种新的生命意识和经营意识。他一周在日航4天，上午开会狠批他们，晚上再出钱请他们喝酒。让他们发泄怨恨。经过这样几个月的来回，他们的精神状况开始改观。更多人到现场了，开始琢磨有活力的企业组织是怎么运行的了。

  对话持续了五、六分钟，稻盛和夫明确地说：“我只在那里工作两年，80岁就正式退休。”说出这话以后，老人有一种释然的轻松感。

  稻盛和夫必须去登台拍合影了，对话也只能到此结束。第一次听老人说到2年这个明确的时间概念，这其中包含着无奈还是2年后初见成效？本想把这个问题放在第二天下午大会上提问题，无奈次日的提问环节因时间关系被取消了。不过，稻盛和夫在演讲中，却提到了他在上世纪70年代收购美国公司的管理整合问题，与这个案例比较契合，那就是率先垂范，坚持头拱地到现场。因为，答案永远在现场。

  这恐怕也将是日航最终走出危机的根本途径吧。

  (作者系清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任)