——访辽宁成大董事长尚书志

  对企业发展而言，是走多元化经营还是走专业化经营的路线，专家学者观点不一：多元化经营在应对行业和市场周期变化上存在优势，所谓东方不亮西方亮，但缺点在于资源配置相对分散，专业化和管理水平提升更具挑战性。而专业化经营则刚好相反，特别是在专心致志培育行业地位和竞争力方面具有优势。就此，记者采访了辽宁成大董事长尚书志。

  记者：作为企业的掌舵人，你如何评价企业发展的产业战略？

  尚书志：就我个人多年体会，其实我更加崇尚专业化经营。但是辽宁成大的历史沿革表明——我们先期的发展必然是多元化的格局。其原因在于我们是国有外贸专业公司起家，为了能支撑一家上市公司的发展，又必须从逐渐走下坡路的外贸专业经营中走出来，不得不小心翼翼地探索向那些和我们相近的流通行业去发展。还好，也算是很幸运，我们所做的几项业务都取得了一定的成功，这就形成了公司今天的多元化经营格局，这不是我们愿不愿意的问题，而是我们没得选择。

  记者：怎样去分析现在辽宁成大的多元化经营呢？

  尚书志：现已形成的几项业务都已初显端倪，无论是生物制药、医药连锁、能源开发、金融投资还是商贸流通，只要我们继续努力，都会在专业化水平、行业地位和竞争力等方面在全国做出影响力来。就算做不到龙头老大，至少也能做到第一集团军水平。我们重新审视成大战略时提出了产业有限多元化发展的战略思想，其实质是要表明在今后若干年内（至少在五年左右也许更长一些时间），辽宁成大要在现有经营领域做大做强，原则上不再涉足新的领域，这就是“产业有限多元化”的含义所在。

  记者：在有限多元下如何实现资源共享、产业协同？

  尚书志：经过十几年的艰苦努力和快速发展，辽宁成大由一个负资产几千万元、名不见经传的贸易公司发展成为今天的集国际贸易、生物制药、医药连锁、能源开发和金融投资多元化格局的公众公司，各经营领域不仅取得了一定的成功，还积累了许多宝贵的资源，搭建了很好的业务平台，其中包括公司的品牌、资金、渠道和诸多的业务网络等等，尤其是成大方圆、家乐福超市、国际贸易、广发证券的资源和网络是极为难得的。如何利用好这些资源，对辽宁成大以后的发展是极其重要的。所以，公司经过反复讨论分析，确定把资源共享、价值链协同写进总体战略，旨在实现公司与子公司、子公司相互间的资源共享，以取得事半功倍的效果，进一步加快公司的发展。

  特别是最近几年，辽宁成大越来越壮大，各项业务也有了史无前例的发展，为了适应公司发展和管理水平不断提升的需要，公司陆续将所有业务下放到子公司经营，不再直接经营具体业务，变成纯粹的管理控股公司。比较系统地确定了各子公司的战略定位，其中最重要的就是专业化、行业地位、影响力和竞争力问题。要求在这个行业内专心致志，提升专业化水平和能力。并且强调行业地位必须突出，做到行业领先。因为辽宁成大现所具备的资源能力是有条件达到这种水平的。

  记者：十几年的发展，公司的回报如何？

  尚书志：自上市以来，辽宁成大的股东回报高达5466%，位居股东回报榜前面。但这不是我们所追求的唯一目标，我认为重要的是如何实现可持续发展和使企业价值最大化。一个企业处于求生存阶段，就必须要追求利润最大化。因为企业不多挣钱就难以为继，没有充裕的利润支持，就无法建立包括激励机制在内的各种有效机制，更谈不上发展。但对于今天处于快速发展中的辽宁成大来说，利润多些少些不是第一位的，更加重要的是我们在所从事的经营领域是否有竞争力，行业地位和创新能力是否领先和强大，只有这样才能促进公司不断向前发展，企业价值才能得到不断提升，从而实现企业价值最大化。