只有变才是永恒不变的。

  兴业证券一直积极主动适应变化，及时抓住行业机遇，勇于变革，于2002年和2009年两次提出变革与转型，在激烈竞争中，走出一条属于自己的变革与转型之路。

  一次转型：从坐商向行商转变

  从2001年下半年开始，证券行业进入到冬天，大批机构投资者遭受入市以来最大挫折，证券行业经营困难，特别是一些治理结构存在缺陷、风险意识淡漠、违规经营的证券公司所隐含的问题逐步凸显，证券行业的系统风险在随后几年集中爆发，行业开始洗牌，一些公司被淘汰出局。

  当一些公司还在对行情抱有幻想希望一赌时，当一些公司四处奔波寻找资金延续资金链时，当一些公司因为违规经营忙于官司时，兴业证券却率先在业内打想了变革与转型之战。开始思索金融服务商的本质等深层问题，探索新的业务发展模式，开始率先在行业内转型。

  早在2002年9月，在兴业证券召开的“经纪业务点评会”上，明确提出“打一场战役，推动公司战略转型”的号召，由此拉开了兴业证券第一次转型的序幕，成为兴业证券发展史上的重要转折点。

  1.变革观念，明确转型方向

  转型从“我们是什么？”、“我们做什么？”、“我们如何做并做得更好？”这三个最本质、最基本问题的思考出发。这些问题看似简单，实际上涉及兴业证券的使命、发展方向及战略规划等多方面的内容，只有对这些基本问题有更深的理解与领悟，才能更加准确地认清公司的使命和目标，正确地把握发展方向，科学地制定战略规划，推动公司持续、稳定、健康地发展。

  我们是什么？是“庄家”、是投资机构，还是简单的中介？显然，都不是。“庄家”与投资机构的业务模式是畸形的，“做庄”与“负债自营式的资产管理业务”给证券公司带来的教训是惨痛的。通过思考，兴业证券得出，证券公司的本质是金融服务企业，于是在行业内率先发出了证券公司要回归金融服务业本质的呐喊。

  我们做什么？证券公司不是开“赌场”，也不是单纯的买卖股票与债券。作为金融服务企业，核心的经营内容就是服务于客户的金融资产，为客户创造价值。在当时客户资产规模还较小的情况下，兴业证券先要做大客户资产。

  我们如何做并做得更好？在总结前几年实践经验的基础上，公司认识到：仅仅依靠“靠天吃饭”的“通道”业务模式难以持续做大客户金融资产，必须建立“投资服务”业务模式，我们的新业务模式就是“投资服务”业务模式。要做大客户金融资产，我们的业务模式必须从“通道”业务模式向“投资服务”业务模式转型。

  通过对这些问题的思考、讨论与实践，兴业证券确立了建设优质金融服务企业的战略目标，明确要以“服务客户金融资产”为核心的经营内容，建立投资服务业务模式，并确立了以“专业化、规范化、市场化”为战略指导思想，“稳健经营、长远发展”的经营原则，“提升员工价值、创造客户价值”的核心价值观。

  为转变观念，认真落实，打一场变革与转型之战，公司曾于2004年初在福州、上海分别举办二场“公司变革与转型”宣讲报告会，还组织三个宣导团队奔赴各地营业部开展宣导和调研工作。在OA办公系统开辟专栏，通过多种形式开展变革与转型的宣导工作。通过一系列宣导活动，公司变革的理念和方向得到了大多数员工的认同并接受，优秀客户经理的亲身体验极大地感染了不少员工，消除员工对变革的疑虑与恐惧，坚定员工信心，增强变革的执行力。

  为提高全司员工的战斗能力，公司始终重视对培训的投入，包括对中高层管理人员进行培训。在公司变革与转型的第一个阶段，公司累计举办了18万人次的培训，全面提升管理团队与员工的专业素质，促进队伍转型。

  2.强化培训，力推队伍转型

  为了满足变革与转型的需要，必须培养一批具有专业金融理财服务能力、认同公司企业文化、认同转型的新生力量，给公司经纪业务注入了新的活力，兴业证券在2003年推出了新人培训计划“金牛计划”，该计划在全国各大知名院校挑选适合证券行业的高素质人才，在集中培训三个月以后，充实到营业部一线。在全行业裁员、减薪的大背景下，公司却开始了人员的扩张，实为远见。金牛计划始于2003年，每年一期，即使是在2004-2005年，公司经纪业务整体面临较大经营压力下，依然不遗余力地对金牛计划进行大规模投入，这在业内队伍建设中也是很少见的。截止到2009年，“金牛计划”共进行了六期计划，招聘人数达到542人，其中相当一部分金牛学员已经成为公司的业务骨干。 “金牛计划”是公司投资顾问人才开发与培养的重要举措，对于提升公司队伍整体素质，推进公司整体战略目标的实现有重要意义。

  3.实施“金牛计划” ，建立新军

  经过几年的探索，在部分营业部试行的客户经理制度的基础上，兴业证券建立了投资顾问制度，并在2006年全司实行。该制度明确了投资顾问的职责、定级、薪资、晋升与淘汰，对投资顾问进行全方位的激励，极大地调动了员工的积极性与战斗力，实现了队伍的转型，并探索出了一条可复制的队伍建设模式，有效地弥补了网点不足的缺陷。在兴业证券，每个营业部都有一批少则30人，多达上百人的投资顾问队伍，这也正是兴业证券具备业内领先的零售业务能力、部均交易量排名前十的奥秘之一。

  4.建立投资顾问制度，激发了队伍活力

  5.强化产品销售，

  不断尝试专业服务产品化，建立专业服务产品体系

  在市场低迷时期，公司全力通过销售低风险国债产品、各类开放式基金等方式，为客户提供专业服务，取得显著成效，开放式基金销售量出现爆炸式增长，2004年累计销售基金、国债等低风险产品65.08亿元，是2003年的19倍；2005年销售开放式基金124亿元，是2004年的1.9倍；2006年又成功开展了“春风送金”百日基金营销活动，在100天的时间内销售23亿元。现在公司保有基金等产品超过100亿元。通过产品销售，使客户资产在弱势中得到很好的保值，在牛市中大幅增值。

  在资产管理产品方面，2009年成功发行限定性资产管理产品卓越1号17.87亿元，权益型产品卓越2号14.63亿元，为客户提供专业服务的产品线正在进一步拓宽。

  在投资顾问产品方面，2003年就在业内较早尝试投资顾问产品化，开发了针对股票交易型投资者、以荐股为主的“金麒麟”系列产品，共尝试了4期产品。目前，在总结前期尝试的基础上，已升华为“优理宝”理财服务系列。兴业证券突破了传统证券投资咨询产品以个股推荐为主的做法，通过为客户进行风险特征分类，实现分类服务和产品匹配，结合对市场主要金融产品的风险收益预期，为客户提供综合性金融解决方案。

  6.进行组织转型，

  探索建立以客户为导向的组织架构

  以客户为中心，进行组织调整和改革。改经纪业务部为营销管理总部，新设立理财服务中心、固定收益与衍生产品部，同时不断推进客户资产管理部的转型。后来又将营销管理总部改成私人客户总部，新设立了机构客户部，这都反映了公司的组织在不断的进行改革。

  实行业务流程再造，建立公司整体运营新模式。兴业证券聘请专业咨询公司以客户需求为导向，对各项业务的流程重新进行梳理和设计，并按新的业务流程进行组织调整和再造。主动转变传统的经营思维，坚决改变“以自我为中心”的经营模式，这也是公司转型中重大变革。公司上下高度重视并积极实施该项目，开展跨部门工作和部门内部辅导，举行工作坊及各类辅导，通过高密度的流程培训，提升了员工的流程意识，也使组织整体的业务流程能力得到了显著提升。例如，对柜台使用的业务凭证、协议等资料进行更新、修订及简化，提高柜台操作效率。客户新账户开户所需时间大大缩短，缩减至5-6分钟，极大地提高了营业部的开户效率，提高了柜台的工作成效。兴业证券不仅仅是对现有的业务进行流程上的改造，还重新梳理出了公司的价值链、产品链、流程链和组织链，推动了公司在组织、产品、服务能力等方面的变革与提升。对经营管理工作中不明确的、比较混乱或薄弱的环节，包括授权、制度、执行等方面，通过业务流程再造进行规范和加强管理。其中，投资服务业务的流程建设成效显著，并取得实际效果。

  通过第一次转型，兴业证券不仅度过了行业危机，明确了发展的目标和方向，夯实了公司进一步发展的基础，而且对各项业务的转型进行了探索，使公司初步具备了进一步持续发展的能力。公司资本实力显著增强，盈利能力大幅提升；服务的客户资产大幅增长，主要业务竞争能力稳步提升；各项经营管理和内部控制水平得到提升。

  二次转型：

  致力于从行商向服务商转变

  证券行业发展进入产业升级的关键时期，传统通道业务竞争惨烈，佣金水平的下滑对目前证券公司最主要的收入和利润来源——经纪业务产生重大影响。同时，客户专业金融理财需求迫切。未来几年客户对于资本市场投资需求的规模将出现几何级数的增长，并由此带来更加多样化的投资需求。为客户提供证券、保险、基金、银行、信托等一站式综合金融理财服务，将成为竞争的一个重要领域。此外，国外券商、商业银行、保险公司与信托公司等金融机构的介入，将进一步加剧行业竞争。证券公司必须寻找新的奶酪。

  兴业证券在对行业总体发展趋势清醒认识的基础上，再次发起了一场新的战略转型战役。

  2009年9月，公司在2009年中期工作会议上，为进一步深入推动公司战略转型，提出了“抓住证券行业产业升级的历史机遇，进行以提升专业服务为核心的第二场公司转型战役”，吹响了公司二次转型的号角。

  针对第二场变革与转型，公司组织了多场大型的宣讲报告会和一系列宣导活动，公司领导多次深入基层与员工座谈。公司变革的理念和方向得到了大多数员工的认同与接受。大家一致认为，未来几年是证券行业发展的关键时期，随着行业产业升级的不断深化，行业竞争格局也将发生新的变化，证券公司竞争能力将会根据其发展状况重新排定座次。虽然目前整个行业都在思考和探索业务模式的变革与转型，在投资资讯服务、财富管理业务和资产管理业务等方面做了许多有益的尝试，但总体上尚未形成成熟的盈利模式，兴业证券仍具有较大的先发优势。

  兴业证券上下达成共识，认为公司二次转型的核心主要是要将以“交易通道服务”为主的业务模式，提升为以“交易通道服务”为基础、以“专业投资服务”为核心的业务模式，实施业务模式的升级。这既是中国券商发展的必然方向，更是券商应对国际国内金融服务业激烈竞争的迫切要求。

  如今公司已明确二次转型的方向是实现从行商向服务商转型，目标是成为优秀的金融证券服务集团。

  1．公司上下大讨论，确定转型战略目标

  在吹响二次转型号角后，公司加强与我们证券市场发展阶段差异不大的东亚地区券商的交流，公司中高层管理人员先后两次赴韩国三星证券和友利证券访问，同时，利用海西经济区的优势，加强与台湾地区永丰金证券、富邦期货等金融机构的交流，共同探讨证券公司业务模式转型及财富管理等问题。与此同时，公司进一步加强了对美林等国外投行财富管理业务模式的研究，探索适合公司自身发展的财富管理之路。他山之石、前车之鉴可以让兴业证券的第二次转型少走弯路。

  为加深公司中高层、核心骨干对财富管理业务的认识和理解，学习海外成熟市场财富管理的成功经验，开拓思路，为公司财富管理业务的体系建设提供借鉴。2010年9月，公司联合中国证券业协会和加拿大证券学会共同举办中加财富管理高级研修班，结合公司实际情况引入境外专业机构课程和外籍专家讲师，在国内举办长达两个多星期的脱产培训，为公司的二次转型积极寻找对策。

  2.加强与海内外证券机构交流，

  探索财富管理之路

  第一次转型中，兴业证券率先在行业内推出了投资顾问培训体系“金牛计划”。现在公司更是在此基础上形成与财富管理转型相配套的针对不同层级、不同岗位的培训梯次。包括针对营业部团队长培训的“金鹰计划”；针对公司后备干部培训的“金狮计划”、旨在培养营业部经营管理人才的“高级管理培训生”方案，特别是极具兴业特色的 “T计划”和“小牛计划”。

  T计划计划旨在为公司的研究、投资部门培养高端的投研人才，使公司投研系统人才的选、用、育、留流程及相关内容全部标准化。计划用5年时间打造一流的投资服务团队。

  “小牛计划”则是作为金牛计划的前期铺垫，该计划面向大学本科三年级或硕士研究生二年级优秀学生，在毕业前就对其进行专业知识、营销服务及素质拓展等方面的培训，安排到公司营业部实地实习，表现优秀的学生将作为公司基层管理或财富管理的储备人才。

  作为二次转型的重要举措，目前公司正在着力搭建人才培育和文化传承的平台，打造专业化、系统化、结构化的培训体系，为员工在职业发展的不同阶段提供递进式培训，不断提升员工的专业能力和管理水平，从而提升员工在战略转型中的执行力，增强公司的核心竞争力。

  3.打造多梯次的培训体系，强化专业队伍建设

  证券公司的竞争从根本上说是“人”的竞争。二次转型对兴业证券队伍能力提出了更高的要求。公司将薪酬绩效改革项目作为二次转型的重要工作，明确薪酬定位，对薪酬绩效实行对标管理；根据各系统特点，探索薪酬绩效分类管理模式，形成多元化的薪酬结构；保有和吸引公司战略转型的关键领域人才和核心骨干队伍；探讨调整投资顾问管理办法，由单一考核模式向分类考核模式转变，激励模式尝试逐步与客户新增资产、客户资产保值增值、产品化率等指标挂钩；同时完善不合格人员的退出办法，提高人才识别能力，强化了激励和约束紧密挂钩的机制，提高了人力资源投入产出效率。

  自兴业证券创立以来，经过多年的总结、积累和沉淀，形成了具有自身特色的兴业文化，“艰苦创业、勤勉敬业、廉洁自律、励精图治”的兴业精神。如果说发轫于八年前的第一次转型，是处在行业危机时期、在公司最困难的情况下开始的，正是兴业文化推动着全体兴业人努力拼搏，奋发图强，使转型获得了成功并取得了显著的效果。现在的兴业证券正飞速发展、蓄势待发，兴证人必将更加团结一致，在新时期赋予兴业文化更多的内涵和精神，使之成为公司第二次战略转型的精神动力，推动着公司在新一轮行业周期中成为行业的领先者！

  4.加快绩效制度改革，

  构建适应第二次变革的激励制度