——明智的市场决策系列之六

  孙 涤

  丹尼尔法式餐厅是曼哈顿顶级餐馆，无论顾客评语还是《纽约时报》专家排名，常年都得到最高星级。它的困境是来晚餐的客人绝大多数电话订座，而常有客人到时因各种原因爽约，但预订的餐桌至少得保留半小时。如此，市场需求虽很旺盛，顾客却不盈门，很多时候餐桌空等，浪费了盈利机会。

  这等问题餐馆都会有，但丹尼尔特别突出。晚餐价位挺高，客人有理由期待VIP 的高品质服务，餐厅若有过多限制很可能拂了客人面子。且越是有名的餐馆，客人预订时间越会早。而客人排不过来而改变计划，也就在情理之中了。对于两难的局面，经理踌躇良久仍不得解决。后来一位专攻营销心理的教授提出，能否请处理预订的接线小姐在记录订座后，温婉又明确地提示客人，“先生（或女士）万一不得不改变计划，不能光临的话，能不能麻烦您通知我们一声好吗？”客人无例外都会爽快回答，“行。”

  这句客气简短的提示，效果极佳。它不啻让客人作了某种承诺，把改变的通知义务内在化为他们的责任。

  说来颇有点奇怪，对于美国的消费品零售商来说，运营成本中极高昂的一项，是所谓“缩水”，即库存“不正常”短缺，它甚至超过了退货成本。尽管大家都明白，这多半是内部员工顺手牵羊造成的，但要查却难，也难杜绝。2005年，美国企业因此造成的损失超过了300亿美元。

  一家名叫“男子服饰大卖场”的美国公司经过权衡，出了个新招：哪个门市店缩水率低于行业平均水平，员工就可以分到一定的季度奖金；若缩水率大大低于行业平均水平，就能获得“优秀”的表彰。公司CEO布瑞斯勒称，奖金即便不足以买辆汽车，可也相当可观。

  这个新招结果出奇的好，“男子服饰大卖场”在很大程度上解决了“缩水”难题。公司新奖金制度使大家认为，某些员工“顺手”牵走的不再只是公司的东西，而且也是同事和自己的钱，从而加重了他们在道德上的负担。

  接下来介绍的三个小措施，都旨在“做人的工作”，内在的逻辑也一样，是“群众自己管理自己”。

  UPS(联合包裹捷运公司) 的效率有口皆碑，那UPS在促进公司的22万名司机和包裹处理员有效协同工作上到底有何高招呢？无线信号传输、性能可靠的运输工具、以及世界顶尖的物流网络等硬件设备固然重要，然而公司明白，设法克服似乎不可避免的工作懈怠，更是关键所在。

  UPS的经理们在每天工作一开始，必召集员工们开个紧凑的短会，仅仅3分钟而已。通常以宣布公司的通知开始，到送货员掌上电脑的更新升级，等等；然后会简报本单位发生的事情，如交通状况、客户投诉等；会议都以一个安全提示来收尾。这种“3分钟碰头会”，有时一天得开数次。

  “3分钟会”，尽最大可能保持了员工之间信息始终通畅，并且精简有效。因为司机和包裹处理人员往往是计件取酬的，若沟通时间过长，会影响员工的工资收入，同时会减少投递的包裹数量。 3分钟短会，被公司的运作证明是很成功的，随后进一步推广到了办公室的白领员工。

  美国的零售食品连锁企业自然食物公司（Whole Food Market），创立不几年市值就超过了50亿。为了通过盈利分享来提升业绩，公司管理层会把人工支出——这在食品超市是个大项——同预算不断对比。每隔四周，经理就会把阶段盈余除以人工小时数，然后把“盈余共享”加到员工的小时工资里。举例来说，如果1500个工时分配到的盈余是3000美元，那么员工的时薪就可以增加2美元。

  更妙的是，这种激励措施在招聘新员工时也管用。新来的员工要想转为正式员工，须有三分之二正式员工投赞成票通过。这种方式让团队成员有机会表达评价新员工贡献的真实意见，因为新来的员工一旦加入团队，就要同原有的成员一起来分享盈余，老员工出于自身利益的考虑，会行使有效的“群众监督”。他们可能会说：这个人效率不怎么样，不适合加入 （来分享我们的奖金）。

  坐落在纽约曼哈顿的彭博通讯社新总部，办公楼建筑的中心结构像一个庭院，被六层楼高的钢架和椭圆形玻璃“帘幕”围起来。从这个蜂巢般的横截面，员工们可以互相看到，工作区域开阔，没有私人办公室，隔间全是玻璃墙。这种建筑设计所能带来的流畅沟通是非常惊人的。

  比如，CEO芬威克先生在第六层的一张办公桌，向周边的125个销售和售后服务人员开放。坐在旋转坐椅上一览无余，令芬威克最为满意，他说“一旦发生问题，我会比那些不中用的软件更快地觉察到；电话铃一响起，我看着不同的面孔就明白他们经受着怎样不同的压力……”

  （作者系美国加州州立大学（长堤）商学院教授，美国华裔教授学会（南加州）会长）