见微而知著 广发证券步入深化服务领域的背后
潘建 霍宇力
经历了股权分置改革后的股票市场基本实现了全流通；创业板的推出进一步完善了多层次资本市场；融资融券和股指期货的推出，标志着我国资本市场盈利模式发生了根本性的变革。凡此种种，我国证券经营机构面临了做强做大的历史机遇。创新证券经纪业务盈利模式成为行业的最终选择。
在这样的关键路口，广发证券的选择是步入深化服务领域，大力发展财富管理领域。这样选择的背后却是广发证券对于行业的见微知著。
国内经纪业务的“后遗症”
中国证券经纪业务的收入90%以上来源于佣金收入，这决定了经纪业务营销工作的重要性。不管哪个阶段、哪种模式，经纪业务营销模式的核心是一致的：就是以不同的形式、有形的网点或者无形的营销队伍，使更多的居民更早的进入到证券市场投资者的队伍里来，进入到自己的客户队伍里来。
围绕这个核心，券商经营理念的服务内容也在不断的转变，从以产品为中心向以客户为中心转变，服务内容从以提供交易通道为主向以提供咨询信息为主转变，服务特色由大众化服务向实行差别化战略，利用品牌、人才和信息优势，为客户提供个性化服务转变，但所提供的产品或服务并不能真正适应投资者的要求。
正是这种经营理念和业务推动模式，给经纪业务带来了不少的问题和隐患。一方面是，重开发轻维护。各家券商首先看中的都是新增客户的数量和资产量，那么分支机构及营销人员的工作重点也放在新客户的开发上。这样的后果，是造成大量客户进入证券市场后损失、套牢、休眠，甚至恐惧、厌恶、离场。虽然多次的开展盘活，一次“活”了以后多数客户再次走向沉寂。
其次是服务低端，客户信任度和依赖度低。由于客户服务的专业性不强，客户多数并非真正熟悉、认知证券市场的特点，在市场上受到挫折后容易将责任归咎于开发人员，再加上后续服务的不足，客户信任度、依赖度极低。
而队伍不稳定也是重要体现。随着A股自2007年10月开始出现大幅下跌后，券商的开户数量逐渐减少，大量招募新人的人海战术效果也越来越差，通过短暂培训上岗进行证券营销的模式已不能适应新的市场形势。与此同时，证券营销人员必须具有相应从业资格的要求也将导致队伍流动性很大。
此外还直接导致行业利润下降。由于多数营销人员的开发工作并不为客户接受、认可，缺乏强有力的竞争手段，更多人选择了以价格作为争抢客户的方法，推动全行业利润水平的不断下降。
以北美为师寻求业务转型
北美地区的证券行业的发展引领全球，北美地区证券行业的发展变迁也对于中国证券行业的发展有重要的借鉴意义。
20世纪80年代加拿大证券业从固定佣金制变为浮动佣金制，90年代互联网技术的发展推动了折扣券商的兴起，这对证券公司的传统盈利模式形成了巨大的冲击。为了应对佣金水平下降的压力，证券公司必须体现自己服务的价值，推出新的服务以争取客户的认同。
在服务模式上，20世纪八、九十年代的券商对客户的服务以投资咨询为主，市场动荡与基金业的迅速发展使证券公司认识到，它们在投资咨询领域既无法表现完美也难以体现出优势。以现代投资组合管理理论为基础的投资组合解决方案则被证券公司广泛的应用到了私人客户身上（资产配置解决方案传统上只用于机构客户）。通过充分挖掘客户的投资目标与限制条件，为客户建立战略资产配置方案，以满足客户需求。财富管理业务应运而生。
而证券公司对于财富管理市场的重视也得到了回报。2008年，全球经济仍然笼罩在始于美国金融市场危机引发的衰退和动荡中，但全球财富管理市场仍在危机中寻找生存和发展的机会。2007年全球财富增长了4.9%，达到109.5万亿美元（以当地货币统计），2007年已是全球财富连续增长的第六年。北美(美国和加拿大)是全球最富裕的地区之一，拥有39.2万亿美元的管理资产额。北美地区财富用于股权投资的比例最高，但随着金融危机的深化，北美地区的富裕家庭已经将其管理资产总额从股权投资转向更为保守的投资品种。
也正是这样，广发证券最终选择了与加拿大证券行业进行财富管理的学习与合作。
财富管理控制风险提高收益
之所以能够让证券公司免于金融危机的肆虐，在于财富管理市场能够帮助证券公司控制风险以及提高收益。
广发证券分析人士分析认为，一方面，财富管理业务使得业务的稳定性和可预见性增强，波动性减少。通过实施高净值客户战略，将主要精力集中于服务高端客户战略，帮助客户建立长期财务规划的理念，帮助客户的资产实现保值和增值，以管理客户的资产规模为基础收取一定比例的费用，可以使证券公司业务的稳定性增强，在业务的波动性上与牛熊市相关性减弱，并能提高证券公司业务收入等的可预见性。
第二、通过服务体现差别，增强客户对公司品牌的认同度，并获得客户的推荐，减少了证券公司业务的开发成本。通过对高净值客户进行分层次的管理服务，使高净值客户感受到个性化的优质服务，提升客户对证券公司的满意度和认同感。有利于稳定和扩大高净值客户群体。
第三，在一定程度上能增加公司的业务收入，并能有效降低客户服务成本。实施高净值客户战略，使目标客户聚集在高端客户上，逐步传统经纪业务的佣金模式转向收费模式， 能在一定程度上增加其业务收入，并减少客户服务成本。目前在证券公司营业部系统中大、中户对佣金的议价能力相对较强，通过收费模式可以减少直接的佣金谈判，并在一定程度上能增加公司的业务收入。同时聚焦式服务的客户数量大为减少，提高了服务的效率，有效地降低了客户服务的成本。
国内客户服务体系的演变
我国证券市场诞生只有十几年的时间，但属于超常规发展状态；证券公司客户服务体系也随着市场的发展壮大在不断演变，基本划分为三个阶段，第一阶段是证券市场之初——1999年7月证券法实施，这个阶段很多证券公司基本处于垄断经营状态，地域性的优势非常明显，交易手段基本上以现场交易为主，不存在客户服务关系管理的概念；
第二个阶段是1999年7月到2002年4月佣金市场化，在此期间，网上交易开始兴起，地域性的优势开始丧失，牛市中券商纷纷增资扩股，加大对经纪业务的争夺，证券投资咨询办法的实施，券商开始了以投资咨询服务为主的客户服务模式，逐步提出客户关系管理的理念，大券商开始构建客户关系管理的技术平台CRM系统，此阶段客户关系管理处于雏形和萌芽状态；
第三阶段是2002年佣金市场化至今，期间伴随着股权分置改革，产生的机构客户数量越来越大，2004——2006年进行券商的综合治理，合规经营成为证券公司的主题，一方面券商之间为争夺客户资源开价格战，而且恶性竞争的趋势不断加剧，另一方面在合规的背景下，证券公司必须通过客户服务质量的提高获取阳光利润，在此情况下，证券公司的经纪业务加快转型步伐，开始注重客户关系管理，通过塑造品牌，创新产品，强化营销等方式，开始建立以客户需求为中心的全新的客户关系管理模式。
(CIS)