经营管理最大的误区，就是一切都要清晰明白，不能有半点含混。于是，美国麦当劳、肯德基的管理，被中国人瞄上了。好利来的罗红，不惜重金从麦当劳和肯德基挖来高管，期待来一点管理上的突破。可事与愿违，明细的管理，把人变成了机器，却让员工找不到北了。看着迷茫而低落的员工，罗红依然摒弃了冷漠与算计，重新回到了心灵，回到了人性的万花筒。

  摔倒了再爬起来的史玉柱，痛定思痛，同样感觉先前无微不至的制度害了他。企业制度到底怎么建？他设定三个维度。第一，明了员工到公司来追求什么，第二，要充分体现授权，第三，充分体现简单。据此，他设计了只有一页半纸的“多干多得，不干不得”的权责利合一制度。不喜虚词的史玉柱认为，企业文化的关键就是针对制度上无法解决的问题，去制定一些口号：只认功劳不认苦劳；做不到不要说，说了一定要做到。

  任正非比他们两个走得还远，专门写了本《管理的灰度》来赞美那个混沌的边缘。其中，他提出管理改进中的“七反对”原则：“坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程投入使用。”因为他深知，“完美主义”是扼杀管理创新的，“繁琐哲学”是要让改进搁浅的，“盲目创新”是自杀，“局部利益”是魔鬼，主政者“胸无全局”是自残，“空谈理论”是大忌，没有充分论证的流程是短命的。

  在任正非的“七反对”里，重点是变革的“灰度”和“规矩”。任正非特别珍惜与看重那种在一个个关键现场的自由。他致力于达到那种化境：“管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻理解开放、妥协、灰度。”

  罗红、史玉柱与任正非的探索，都具有深远意义。在美国科普作家、物理学博士米歇尔·沃尔德罗普笔下，这被称为混沌的边缘。他以新的科学进展写出了《复杂》，展示了创造力和潜能的福地。该书第一章写了一个爱尔兰的理念英雄布赖恩·阿瑟。麦肯锡提供的一份暑期工作使他得以深入一家德国公司，当他面对复杂的真实世界时他才发现，他在学校里花费了那么多时间掌握的漂亮的方程式和花哨的数学仅仅是工具——而且是作用很有限的工具。而一个人最重要的洞察力，看到事物之间相互联系的能力，与大学里学到的线性思维或逻辑思维无关。这段经历，让他对经济学大为失望。经济学就像是纯数学的一个分支，所有的教科书都充满了数学等式，人类所有的弱点和激情都被滤去了。

  科学家们整整花了300年的时间把所有的东西拆解成分子、原子、核子和夸克后，他们现在又开始把这个程序重新颠倒过来。他们开始研究这些东西是如何融合在一起，形成一个复杂的整体，而不再去把它们拆解为尽可能简单的东西来分析。这是个能量的世界，而能量是没法精确测度的整体。无论你喜欢也好、不喜欢也罢，这个世界是不稳定的，充满了进化、动荡和令人吃惊的事情。经济学必须将这些动荡囊括其内。布赖恩·阿瑟相信，他已经发现了能使经济学做到这一点的方法，并将之归结为“报酬递增率”原则。通俗点说，就是“拥有者被施予”。阿瑟确信，报酬递增率将成为全新经济学的基础。

  复杂性系统都具有将秩序和混沌融入某种特殊的平衡的能力。其平衡点，即常被称为“混沌的边缘”。一个系统中的各种因素从无真正静止在某个状态中，但也没有动荡至解体的地方。“混沌的边缘”是一个经常游移在停滞与无政府两种状态之间的战区，这便是复杂性系统能自发地调整和存活的地带。阿瑟的新经济学理论研究已行进到这个生机勃勃的“混沌的边缘”，他为其中所蕴含的美丽和伟力感到震撼。

  这个混沌的边缘，就是公司的一个个业务现场。这里有总裁或CEO 把握战略的现场的现场，决定我是谁、要去哪里和怎么去的问题；有营销总监决定营销策略、渠道策略和品牌建设的现场；有技术研发员的现场，是决定技术的走向和进境的地头；当然还有决定产品的品质和安全生产制造的魔鬼细节；有决定客户对公司最终评价的客户服务的现场，等等。

  混沌的边缘——现场，会颠覆许多事，是一切革命发生的地方。在现场，即便是最保守、最顽固的官僚，也会被最终改变；在现场，即便是再不可一世的独裁者，也不得不接受现实；在现场，即便是再稚嫩的后生仔，也可以蜕变为杰出的领导人。在现场，个人和公司地头力才能够得到整体释放或爆发。个人和组织网络的力量是无法穷尽的，公司运作就是驾驭更广域的能量，用无穷小的消耗，获取无穷大的收益。

  地头力，不也就是这样一门讲述报酬递增率的学问么？ （作者系北京大学民营研究院企业家研究中心主任）