根据中国证券业协会的统计数据，2006年末全国基金从业人员的在册人数为2890人，两年后的2008年底实现翻番增至5166人，又两年后的2011年初，这一数目进一步扩充至8217人，短短4年间膨胀了三倍。即便如此爆发式的增长，年末年初的“跳槽和挖角大战”依然每年上演。

  作为金融业中薪酬水平最具吸引力、人才供需瓶颈最明显、行业流动率较高的子行业之一，“十二岁” 的内地公募基金行业迄今仍无法从“人才饥渴”中完全走出，行业对于人才的需求依然迫切，对于骨干流失的担忧依然强烈。如何招募、培养、储备一支稳定的人才队伍，是全行业绕不开的话题。

  ⊙记者 孙旭 周宏 ○编辑 张亦文

  哪个方面人才都缺

  年初的一次采访中，一家新基金公司老总在回答“公司最需要哪方面人才”的问题时，给出了惊人的答案：“人才？我们哪个方面都缺啊……”

  另一个场合上，一家基金公司老总在一次访谈后拉着一名记者的手说，“上次你推荐的几个人不错，如果有合适的再给我介绍几个吧。”

  这是行业的真实侧面。

  虽然基金从业人员因为较高的工资待遇、较大的事业发展空间，以及随之而来的竞争压力，成为很多行业以外人士眼中的“金领”。但这个行业却一直被人才荒所困扰，而且缺口越来越大。

  可资证明的是，近几年来基金公司日益加大的招聘力度。主流财经媒体上的显要位置经常看到基金公司的招聘广告，越来越多的猎头公司加入为基金公司招聘人才的大潮流。招聘的职位涉及方方面面，从公司总经理到市场总监、投资总监，从研究员到基金经理再到客服员工，无所不包。

  投研人员的缺口是最受关注，也最为显化。根据相关基金公告，在有公告数据的628位基金经理中，只担任1只基金管理工作的基金经理为304人，占比48.41%，不足一半。而同时管理两只基金的基金经理有208人，占基金经理总人数的33.12%，还有116名基金经理管理3只甚至更多只的基金，占比18.47%。有3名基金经理以单独或与他人共同管理的形式分别执掌着8只基金产品。

  “基金经理出现如此普遍的‘一拖多’的现象，一方面可能缘于基金经理能力突出，另一方面恐怕也反映出行业内存在的人才短缺问题。” 分析人士如是说。

  人才的高流动性则是另一个侧面。统计数据表明，2009年基金经理的离职潮汹涌，除去新发基金，共有133只基金更换了“掌门人”。也就是说，平均每3天就有一名基金经理走马上任；2010年，基金经理合计变动数更是上升到了220人。

  从近几年的数据看，基金经理乃至基金高管的变动量呈上升趋势，兴业基金的副总经理徐天舒曾在微博上感叹一次行业高管会议：（这种会议）已经有几年没开了，大家都说，岁岁年年人不同，又少了许多旧面孔。

  “不能简单地说行业‘缺人’，而应该说是‘缺合适的人’。”南方一家基金公司的老总认为：中国基金行业的发展历程并不算长，并没有积累出相当数量的“老资历”人才；部分有一定经验的人才又因为“这样或者那样的原因”离开了公募行业，因而造成了目前“一将难求”的局面。

  “归根到底，是基金行业的高质量人才建设没有与行业发展相匹配。”某基金研究机构总监分析说。2006年、2007年市场迎来牛市行情时，基金资产管理规模爆发性增长，很多基金公司在人才培养和储备方面没有提早做好准备，措手不及；目前，伴随新基金产品多通道审批制度的深入实施，基金数量快速增长，“资历尚浅”的投研人员被火线提拔至基金经理等重要岗位。上述“蜀中无大将，廖化作先锋”的现象充分反映了基金在培养行业人才方面总体落后的情景。

  “投研人员的培养需要时间，‘数量’上的问题好解决，‘质量’上的问题则需要历练和积淀。”北京一家大型基金投资总监则分析表示。粗略统计，目前825只开放式基金中，有近200只基金的基金经理做投资年限低于1年，占比近25%；而1年至2年的达到240位，即担任基金经理经验低于2年的人数占比达到了53%。

  “13亿人口，找不到11个能踢好球的”。现如今，这话套用在年轻的基金行业身上，或许已不单纯只是句玩笑。

  不拘一格招人才

  缺人就要招人，财大气粗的基金公司在出手方面也不会小气。

  留心一下基金高管和投资人员的简历就可以发现，基金行业的“延揽人才”之手，近几年来越伸越远。

  从行业属性来说，1998年至1999年里，基金行业的人才主要来自大股东和学校（少数来自监管层）。主要管理人员更是基本上股东人才包打天下。当时的南方证券、上海国投、国泰证券、华夏证券等分别牵头建立了国内第一批基金管理公司，相关公司的筹备人员也大批进入各家公司。

  而如今，基金业早已不满足于在行业内或性质接近的券商、银行业吸收人才。2005年以来，大型制造业、快速消费品、信托保险、学界、私募投资等各类行业的人才纷纷进入基金管理行业。快速消费品的从业人员做渠道，传媒从业者做营销，海外对冲基金人士上台担任基金经理，保险公司高管出任市场总监。“不拘一格用人才”的风气日渐浓厚。

  2008年后，伴随着全球金融危机的发生，基金行业人才的地域属性也进一步扩张，不再“本地化”，近则中国香港、中国台湾地区，远则美国华尔街、新加坡、法国、意大利，大量的全球金融人才也纷纷流入。一位香港籍基金公司老总甚至表示，内地的岗位相比香港的岗位优势越来越明显。“以前是职位高，现在是收入也高了。”

  当然，学校仍旧是最重要的一个来源。大学应届毕业生因为“引进成本低廉”而成为不少基金公司争夺的资源。据了解，一些资产管理规模较大的基金公司近几年几乎每年都会花大力气在北大、清华等国内优秀高校进行招聘，并且通过组织夏令营、论坛等形式与高校学生建立长期联系，培养潜在资源。

  但潜在资源有限，压力淘汰也无边。应届毕业生的“成才率”和“成才周期”一直考验着基金公司老总的神经。一家公司老总曾经透露，2008年招聘的一批研究员，最后留岗的只剩下20%。十有其二的“成长率”，可能也让很多公司感到心焦。一位投资总监称，“一般情况下，从高校毕业招聘算起，如果新成员勤奋、受到较好的引导培养、研究的行业也不算太复杂，基本上经过两年左右时间可以成为中级研究员；经过内部评价，优秀考核，差不多四年能做到高级研究员。时间周期确实较长。”虽然人才的积累需要时间，但来自行业内外的激烈竞争使得基金公司无法把人才荒的问题全部留给“时间”去解决。面对持续的人才需求挑战，基金公司尝试用“内外兼修”的方式来应对“缺血”的尴尬。

  嘉实基金副总经理戴京焦表示，目前市场人才竞争激烈，因此要在“开源”方面加大力度。“基数做大了，从沙粒中发现金子的概率也就提升了”。

  戴京焦同时也表示，这样的一种“开源”并非无所顾忌，公司内部会有一个非常明晰的安排。“公司鼓励新成员通过在投资小组的交叉学习交流中得以触类旁通的成长，这是一个较好的人才备份的方式；不过新成员在不够级别的情况下，只能分享符合自己身份的研究成果，而不能以自己的名字出报告。”

  除了“开挖处女地”，不少基金公司也对“精耕熟土”情有独钟。南方基金人力资源总监张德伦介绍，近年来公司通过社会招聘陆续引进了一批满足业务发展需要的优秀人才，如投资总监邱国鹭有过10年华尔街和对冲基金的工作经验；研究总监史博、基金经理李源海也是国内著名投资高手；策略投资部总监的刘治平具有数十年的海外数量化投资经验等。

  分析人士称，招聘应届毕业生、抄底华尔街、公司互挖墙脚，从外部引进人才进行补血的方式较为直接，但并非就能“一步到位”。该人士表示，水土不服的现象并不少见，曾经出现过基金公司高薪聘请的投资总监级人物，因无法适应公司内部环境并融入投研团队，履新不久便匆匆挂靴而去；此外，过于倚重“外向型”招揽人才模式，也可能使得公司“本土”员工的职业发展愿景无法实现，从而挫伤“自己人”的工作积极性，为别的基金公司挖自己墙脚埋下隐患。

  因此，不少基金公司都表示，在适当引进人才的同时，自己的补血方式以“内生”为主。

  “目前是根据需求谨慎地从外部引入新鲜血液，不是特别想去挖人家的人，我对内部团队人才的质量还是很有信心的。今后更多会考虑从内部往上提升，而不是说太依赖从外部来找人。”一家北京基金公司的副总表示，其目前较为重视的是最基层的基础投研大平台的人力建设，“我觉得我们还需要增加最基层的投研人才。”

  形成基金行业

  的“造血机制”

  招人弥补的是数量上的差异，而人才对基金投资绩效的贡献，还很大程度上体现在人才自身能力的提升，以及他（或她）在公司内部团队中的融合效果。

  国泰基金研究总监沙骎认为，“给人才创造学习的环境”，不仅是提升人才对团队贡献的过程，更是稳定团队吸引人才的关键步骤。“能够学到东西，有些时候对研究员来说，比薪水多涨一点还有吸引力。”

  沙骎称，国泰基金目前力图给新、老研究员都能创造一个获得学习和提高的环境，对于所有新加入的行业研究员，国泰基金会通过月度的深度报告会，来创造他们和基金经理、研究总监深度交流的平台，这既是给研究员“挑刺”的过程，也是研究员成长的过程。

  而对于资深的研究员，国泰基金则有开放畅通的交流环境。“我们会外聘大量的行业专家来给大家做行业讲座，所有研究员都可以旁听和学习，这是他们扩大行业覆盖范围、建立对其他行业认识的最佳环境。”

  在工银瑞信投资总监何江旭看来，以老带新、由点及面，实现投资和研究部门的分组管理，打造基金经理和研究员充分交流的平台，更有利于投研一体化的展开和整体人才能力的提升。

  何江旭表示，目前工银瑞信投资部门按照基金风格和投研成员的偏好和经历分为四个小组，分别是价值、成长、主题和量化投资组。每个组的组长由资深基金经理担任，副组长由研究员担任；而研究部门则按照上游、中游、下游和金融分成四个小组，分别由一名资深研究员担任组长。另外，工银瑞信还配备了专业的首席经济学家，以自上而下的角度把握宏观经济的方向和市场的大势，在公司决策中也起到了方向性的参考作用。

  银华基金总经理王立新表示，银华投研体系主要采取“两个负责制”：一个是投委会领导下的基金经理负责制，另一个则是研究员的行业组长负责制。前一个是指基金投资民主化决策，在制度和职责允许的范围内，基金经理自己决策、自己承担责任，这样既有利于基金经理的考核，也有利于调动他们的主观能动性；后一个则是把研究员按行业分成多个小组，由小组长去管理行业研究。

  除了实战中炼“人”外，对于后台等硬件系统的有效组合构建，也是基金公司提高投研效率、提升人才能力、同时对冲人员频繁变动的重要措施。

  嘉实基金的戴京焦则表示，公司在几年前就已经开始着手建立一个完善的知识积累系统，比如开发的一些应用模块让大家一点程序就能非常图表化地看到符合自己级别的重要事项，包括各种报告的及时跟踪；同时，把信息分成不同的级别，便于大家看的时候，根据不同的重要程度给予相应的关注。

  此外，南方基金也搭建了三个层次的知识共享平台：公司层级的分享平台，如投研与市场的交流平台；部门层级的分享平台，如投资与研究的交流平台；小组层级的分享平台，如小组讨论会、以老带新等。

  相较于老公司，新近成立的基金公司对于人才和经验的积累有着更为迫切的渴望。浙商基金总经理周一烽表示，人才过于频繁流动也是新基金公司所要面临的挑战。因此，在系统建设方面，他要求公司成员的分析报告等各种资料都要在公司规定的相应知识系统中完成并存档，以保证这些智慧成果得以积累。“即便有人离开，此前的工作进度、分析报告等重要资料也不会随人消失。”

  人才，拿什么留住你

  不过，有了完善的投研机制也并非就已大功告成。基金行业的流动性也是“人才荒”的指标之一。因此，拿什么留住人才，保证人才团队的稳定性，便成为摆在基金公司面前颇为头疼的一道难题。

  南方基金的张德伦认为，设计科学的激励机制，才能反映员工的价值、配合员工的成长、激活员工的潜能。他介绍，量化考核是建立公平公正激励机制的基础，公司将通过奖金、调薪、晋升、评优、表彰等政策，给予员工物质与精神的双重激励。

  戴京焦表示，嘉实的考评是一个双向的互动，不仅基金经理给研究员评，研究员也会给基金经理评，包括基金经理是否给予研究员一个足够明晰的要求，对研究员的工作有没有足够的尊重和支持。“这样的双向沟通就能够在权责明晰的情况下让每个人都在自己的岗位上得到足够的尊重，而有些公司可能投研文化不好就在于对于研究员的地位没有足够的尊重，这样就会挫伤研究员的工作积极性甚至整个投研团队的沟通效率。”

  王立新也认为，建立并完善投研人员的晋升与激励机制，必须有清晰的职业发展路径，才能留住人才。王立新表示，大部分研究员的职业目标还是基金经理。银华的原则是，研究员如果连续三年表现出色，可以晋升为研究组长，组长表现优秀可以当基金经理助理，如果继续出色，就有机会当基金经理。“我们也会根据个人的优势偏好做一些工作上的安排，比如有的研究员适合做绝对收益，可以去特定资产管理部管理专户业务。在具体的激励机制上，我们也会有一些特别的制度安排”。

  国泰基金研究总监沙骎则认为，国泰团队相对稳定的原因，在于提高员工对团队和公司的“满意度”。

  “满意度来自于两个方面，一个是物质待遇，比如薪酬福利。另一个则是公司的软环境，例如公司文化、学习环境、晋升通道等。我们的感觉是，薪酬只能在一定程度内起作用。而当薪酬达到一定水平之后，员工满意度更多来自于后者。”沙骎说。他把最能影响员工满意度的“软环境”指标挑选出来：公司的团队文化、自我提高和学习的可能、事业上升的空间以及对直接主管的认可程度。“抓住这4个方面，就抓住了人心，也就稳定了团队。”沙骎说。