——记远东控股集团、三普药业掌门人蒋锡培的“级数人生”

  三年，销售收入从0到过亿元；

  六年，从1亿元到10亿元；

  十年，从10亿元到100亿元；

  下一个目标，蒋锡培将以三普药业（600869）为平台，带领企业实现从100亿到1000亿销售收入的飞跃。

  不到20年，远东凭借自身滚动发展，以令人瞠目的增长速度，成为国内当之无愧的电线电缆行业龙头，掌门人蒋锡培用加法书写了他的“级数人生”。

  2010年，伴随远东控股集团电线电缆业务以重大重组方式，注入上市公司三普药业，产业与资本的融合使公司如虎添翼。在以乘法瞄准下一个级数目标——千亿营收时，48岁的蒋锡培又将交出怎样答卷？

  “强者恒强”时代已然来临

  电线电缆是国民经济的“血管”，也是国民经济的基础产业，年产值近万亿规模。

  国内电线电缆行业发展迅猛，需求庞大，但行业集中度极其分散。目前，全国电线电缆企业近万家，其中规模以上企业4380家，国内排名前20位企业合计份额仅占行业10%左右。而与此对应，美国前10名占有67%市场份额，日本前6名占65%，法国前5名占有市场份额90%。低水平重复建设导致行业产业结构存在较大缺陷，“高端缺位，低端混战”现象突出。例如，在220KV~500KV交联电缆中，只有包括远东在内的部分国内企业能够生产，而500KV电线电缆，除远东等少数国内企业能够生产外，基本由国外企业垄断。

  在中国，电线电缆行业的主要成本来自于原材料，占比高达70%~80%。通常有三种节约途径：一规模经济提高上下游议价能力；二树立品牌提升价值；三产品结构升级消化。由于电线电缆行业的劳动力成本仅占销售收入3%左右，劳动力优势并不明显。因此，规模、品牌、营销、技术和管理是决胜市场的法宝，而这正是远东长期以来形成的领先优势。作为国内电线电缆行业的龙头企业，远东的产销规模已连续13年位居全国第一，拥有遍布全国的200多家经营机构，形成强大的渠道网络。技术创新方面，公司一直引领着行业发展方向，在国内独家开发出一种新材料电缆——碳纤维复合导线，由于技术壁垒高，毛利率达40%左右，是最具核心竞争力的产品。

  国内电线电缆行业逼近万亿的市场需求，极其分散的行业集中度，不断深化的产业升级，都预示着“强者恒强”的时代已然来临。市场需求的变化，商业模式的创新，行业标准的完善，成本效率的角逐，主要原材料铜价的波动，都将推动优胜劣汰，造就行业整合的契机。

  莫道“英雄不问出处”

  虽已成功运营企业多年，但蒋锡培最爱回忆的，还是自己一波三折的创业之路。其中的惨痛教训，已化为他日后雷打不动的企业信条：一产品质量要过硬，二产品一定要符合市场需求。这两条看起来平淡无奇，但对蒋锡培来说，却是刻骨铭心。

  1980年11月，17岁的蒋锡培去杭州创业——修钟表。由于质量可靠、价格公道、服务态度好，没几年他就积累了20多万元，掘得人生第一桶金。那时连万元户都属于凤毛麟角，20多万元不啻于是天文数字。蒋锡培回忆起来面带自豪，“那几年修钟表、带徒弟，生意忙得不可开交，送来的钟表要排到两三个月后才能修。就这样，很多客人都愿意在我这里等，也不去立等可取的钟表店。”

  1985年，怀揣20多万元，上进青年蒋锡培回到老家宜兴市范道乡，开办了一家仪器仪表厂，专门制作钟表零部件。然而，钟表零部件对精密度要求太高，当时的厂子不具备做精密产品的条件，缺乏设备和管理，也没有原材料保障，很容易出质量问题，卖出去的产品引发大量退货，剩下的卖不掉造成积压。

  “一开始做钟表零部件，只是做单个发条，还没亏这么多。后来又借了五、六万元，买设备、开模，改做整个定时器。”这个决定将蒋锡培推向深渊，到三年后的1988年，他已经亏损了50多万元，“几年心血血本无归，还倒欠了二、三十万元，负债累累”。

  最困难的一次，是蒋锡培带着爱人卖猪换来的200元钱，带着厂里另一个人去苏北上门推销。没想到，约好的见面时间，对方出差了，需要等五六天。两个人一心想做成生意，咬牙坚持，直到变卖了带来的紫砂壶礼品。房间也从20元一天的，换成10元一天的，5元一天的，最后三餐无继，手上只剩下一毛钱。蒋锡培感慨道，“那时候真是体会到，无钱憋死英雄汉。”没有回家路费，几经周折，一位好心司机同意捎他们去无锡。到了无锡，蒋锡培向朋友借50元，给司机付了车费，然后买车票回到宜兴。笔者好奇地问，你们要见的人后来知道这段经历吗？是否因感动而给了你们一些机会？蒋锡培摇摇头，“他后来听说了我们的经历，但也没做成什么业务，关键是产品不符合市场需求。”

  钟表零部件、定时器的接连失利，不仅亏光了蒋锡培的全部家当，还把父母、兄弟姊妹的积蓄都用光，可谓雪上加霜。

  1987年是蒋锡培最难熬的一年，他想不通：做的定时器这么漂亮，这么好，为什么没人要呢？经过反复思考，他总结出两条深刻教训：一不能做质量没有保证的产品。对此，蒋锡培感慨万千，“发条质量不好，使得我倾家荡产”。二不能做卖不掉的产品。那时电风扇靠线绳开关拉，一台电风扇100多元，如果安定时器的话，需要加10元，老百姓感觉不划算，拽着绳子一开一关也很方便，没必要花这个钱。而且对电风扇企业来说，如果加定时功能，不但要采购定时器，还要重新设计相关面板，提高造价，因此也没有积极性。这样，定时器功能就与市场需求不匹配。

  1988年，蒋锡培过了近一年穷困潦倒的日子。一天，任国有企业上海办事处主任的哥哥点拨他，不要再做原来的产品了，这段时间电线电缆的生意很好，不如来试试。听了哥哥一席话，蒋锡培也认为是个东山再起的机会，当晚就决定放弃定时器业务，第二天就出门找钱，跟亲友说我要做电线电缆业务，会有很好的赚钱机会。难能可贵的是，亲友再次相信了他，在旧账未还的情况下，东家3000元，西家5000元，很快就凑齐了15万元本钱。第三天他就上路，去收购电线电缆了。

  那个年代，信息不透明，有时间差、区域差。一开始，蒋锡培是去安徽购买电缆，拿到上海、江苏销售。后来发现生产厂家基本上都在江苏、浙江，江苏虽然是电缆主要消费市场，制造业也不逊于浙江，但民营经济没有浙江活跃。浙江的民营电缆企业交货及时，经营方式灵活，价格合理，很受市场欢迎。蒋锡培就顺着合格证上的电话，找到浙江企业，去掉中间环节，差价比过去更大了。每批货（周期为一周）的净利润都在30%以上。而且随着信用积累，他后来还可以赊账拿货。这样运转不到两年，蒋锡培就靠这15万本钱，赚了180万元，转危为安。他偿还完欠款，手头还有100多万元现金。1990年春节，蒋锡培响应范道乡党委、政府建议，买了3亩地，盖了十来间厂房，购买设备，开办范道电工塑料厂，这就是日后赫赫有名的远东电缆的前身。

  蒋锡培对家人怀有深深的感恩之情，他说如果没有家人的支持，就没有远东的今天。“他们看到我想做一个正经的事业，有想法，想做事，就信任我。借给我的钱都是没有利息的，以前亏的钱不但没追要，还再次借给我。”家里兄弟姊妹很勤劳，家家靠种地、养殖、手艺等方式，每年能积攒几千元积蓄，除了留下必要开销，其余都借给了蒋锡培。父母从小就教育他们，兄弟姊妹大家都要过得好。所以成年后，他们分家不分财，有事一起上。一家有亲戚来，大家一块凑好菜；一家农活急着做，大家齐上阵；兄弟一人在家，挑满全家水缸；点点滴滴，洋溢着浓浓的亲情。

  “忠厚不吃亏，刻薄不赚钱”。至今，蒋锡培坚持认为，人与人之间要有基本的互信，要善待人家。面对他人困难要有爱心，企业、家庭要体现平和、平等的心态。如今远东拥有员工7000余名，身障人就占到25%左右，蒋锡培说对待身障员工，除了同工同酬，还要对他们有爱心、有耐心。远东目前的营业收入已经超过百亿，1%的不合格率都会造成巨大损失，但蒋锡培坚持为身障人提供就业岗位，2007年远东向全国8296万残疾人，每人捐献1元钱，捐款8296万元，将家庭带给自己的爱不断向外延伸。

  三年：从0到1亿元

  1990年，蒋锡培开办电缆厂，从贸易向制造转型。没想到，5月第一根电缆生产出来开始推销，市场环境就发生翻天覆地的变化，转瞬从热销变滞销！由于远东的规模小，手续不全，连代销都无人问津。设备厂房已经投下去，原材料要采购，人员工资要开支，现金流只出不进，严峻的考验再次摆在他面前。

  蒋锡培经过分析，找到问题所在：当时的流通渠道属于国有、集体性质，倾向于销售国有大企业的产品。既然如此，何不自建渠道，而且要建就建在他们对面呢？说干就干，7月他就决定先设点经营，再发展生产。当客户从对面经营部出来时，他就会招呼对方来喝杯茶，抽根烟，介绍店里的产品。由于当时自己生产的产品规格不全，他还代理其他品牌，不但解决了其他电缆企业同样遇到的销售难问题，还最大程度满足了客户需求。蒋锡培对经营部的要求是，一要价格合理，二要质量可靠。由于服务好，产品质量可靠，供需直接见面，价格公道，这种模式很快获得了成功，半年之内，他相继在江苏、安徽开了5家经营部。

  “先设点经营，后转化生产，逐步实现规模效益”，这成了蒋锡培那时候的成长模式。由于拥有自己的营销网络，接近一线市场需求，能够很快调整生产，制造能力和营销能力联动发展起来。

  三年时间，远东铺设营销网络，跑马圈地，销售收入节节高升。1990年，开设了5家经营部，实现1800万销售收入；1991年，开设了11家经营部，实现5200万销售收入；1992年，开设了35家经营部，跨入亿元销售收入的门槛。

  从1991年起，远东逐渐完善企业管理，开始有了审计部，以制度管理代替传统人治。20年前，市场经济秩序还不够完善，骗子很多，企业要内外防范。通过加强基础管理，控制了企业发展风险。那时8K规格的《远东周刊》，每周传递市场声音、企业发展情况，使远东人及时了解行业企业动态。

  1992年，远东改制为乡办集体企业，戴上了“红帽子”，并以过亿元销售收入成为宜兴第一大电缆企业。

  六年：从1亿元到10亿元

  从1993年开始，远东不满足成为宜兴第一，瞄准了全国市场。在上海、山东、浙江等地增设销售公司，招聘人员组建销售网络，以市场需求带动制造能力，当年经营部数量就达到50家。此后，继续保持每年新增10到20家销售公司的发展速度，把“市场先导，制造应变”的商业模式发展到了极致。

  宜兴当时有十来家电缆厂，全是集体性质的，并没有很快发展起来。蒋锡培仅用三年时间就将远东发展起来，这种“鲶鱼效应”对他们形成很大的思想冲击：远东为什么发展得那么快？他们开始借鉴、模仿远东，包括营销、技术、管理，甚至设备的引进都直接复制远东。可以说，远东的迅速做大，所提供的商业模式、人才、技术、经验，对宜兴地区电线电缆产业的发展起到了标杆作用。

  上世纪90年代，一些主要的国有电缆企业，如沈阳电缆厂、上海电缆厂、红旗电缆厂等，发展模式固化，市场不断萎缩，宜兴的电缆企业都以此为鉴。宜兴电线电缆逐渐形成规模，形成产业集群，有利于分工、配套，促进行业发展。

  从1993年到1998年六年间，远东一直在加强营销网络的建设，并代理其他品牌，但比重逐年降低。这种商业模式使远东始终面对市场，获得宝贵的客户资源。代理其他企业产品，除了赚取差价，在自己做有时间差的情况下，增加销售收入，还能借鉴吸收其他企业的优秀做法，为今后自己做积累宝贵经验。这一商业模式，使远东在工艺、质量、发展方向上有清楚的把握，引领企业快速发展。目前，远东在全国设立了200多家专卖店、经营部，遍布近百个大中城市，形成强有力的渠道网络。

  1993年，远东邀请清华大学为公司制定战略规划，邀请上海大学为公司做远东手册。当时清华的方案中明确提出，远东要走内涵式发展加外延式扩张的发展路径，可以积蓄力量，寻找强强联合的时机。而上海大学制定的员工手册，到今天都基本未变，传递着企业的核心价值观。

  1994年，远东再次改制，成为股份合作制公司，将员工与企业的目标责任、风险效益相一致，加大了技术改造投入，使高附加值产品在收入中的占比迅速增长。

  1997年，发生在一位员工身上的遭遇，使蒋锡培至今一想起来就感到内疚。公司成长初期，每年都要开发几个新品，每开发一个新品都要申报专利。那时为了打入电力系统，赢得市场，需要开发110KV产品。在近一年时间里，公司上下每个人都全身心投入，可以说是玩命工作。一天，有名女员工在上夜班的下班途中中暑，由于病情严重，耽误救治最佳时机，成为植物人躺在床上至今。想起此事，蒋锡培就非常痛心，为那段艰苦岁月唏嘘不已。

  1997年，为打破市场、资金瓶颈，蒋锡培九度赴京，引入国家电网公司、中国华能、华电、江苏省电力公司四大电力国企，成为混合制企业。民营企业要与大型国企联姻，其中的艰辛不足为外人道。一个细节是，那时蒋锡培的爱人被摩托车撞倒，住进了医院。为了不让他分心，她专门打电话说自己挺得住，让他别操心不要回来，最终蒋锡培坚持谈完才回到家。

  1998年，远东实现了10亿元销售收入，一跃成为国内电线电缆行业的第一名，并以遥遥领先的优势保持至今，超过13年。在从1亿到10亿的六年间，企业复合增长率高达47%。

  十年：从10亿元到100亿元

  从1999年到2008年，十年时间，远东迈上了新的平台，完成销售收入从10亿级到100亿级的飞跃，拉开了行业的竞争差距，毋庸讳言，蒋锡培从中耗费了大量心血。

  2000年，在“国退民进”、电力企业主辅分离的大背景下，远东与华能等国有股、集体股股东签订协议，分别回购，再度民营化。

  对市场的重视，还体现在蒋锡培对质量近乎偏执的追求上。企业发展前期，由于生产技术、工艺装备的原因，经常有不合格的产品生产出来，这种情况比较普遍。有的企业会将不合格产品悄悄卖掉，因为外表分辨不出来，而且一时半会也不影响使用。但在远东，为把高可靠性的产品交到客户手中，5%左右的产品在出厂前都被剥掉、报废。蒋锡培坚持严格的质量标准、品牌意识，显然是受早期创业的坎坷，给他树立的“质量就是生命”的影响。但由于如此严苛的标准，会导致重大损失，尤其是跨入百亿规模后，在同行大行其道的情况下，难免有人难以理解。哥哥为此与蒋锡培发生激烈争吵，他承认当时“吵得不可开交”。哥哥认为虽然不合格，但东西是可用的，剥掉报废纯属浪费，但蒋锡培坚持要树立品牌，最后他的原则还是在企业得以贯彻执行。

  评点这一阶段国内电线电缆的发展状况时，蒋锡培表示，行业7000多家企业大部分还是实行粗放式生产，高端的产品还是要依靠进口，部分原辅材料也需要进口。因此，发展高端产品是龙头企业的必由之路，也是行业大势所趋。

  谈到内部生产管理，蒋锡培介绍重点要把握好三点：一提高劳动生产率，购买最先进的设备，加大技术技能培训力度，加强管理；二、牢固树立质量意识，采购最好的原辅材料，严格按照工艺标准生产、检测；三、控制成本，规避原材料价格波动给经营带来的风险。电线电缆的成本70%~80%来自原辅材料，其中铜铝价格对成本影响最明显，为控制原材料价格风险，远东采取三种措施，第一尽量与客户签价格开口合同，锁定成本；第二与原辅材料供应商合作，预付定金锁定成本；第三从市场现款采购，随行就市。

  如今，伴随远东的快速发展，远东人的个人收入也明显提高。7000余名职工，有10%以上的人拥有百万、千万、甚至亿万财富，公司以成本价格向高管、员工提供别墅、高层住宅等形式住房，新来大学生员工享受两人一间带空调、电视的宿舍。在远东，既能感受到纪律的严明，同时又能体会到以人为本的企业文化。

  十年历程，远东率先突围，成为第一家销售过百亿的电线电缆企业，牢固树立了行业领先地位，期间企业的复合增长率达到26%。

  百亿到千亿，舍我其谁？

  从零起步，以级数加速度崛起，连续13年雄踞行业龙头地位，保持遥遥领先的竞争优势，远东显然洞悉了行业发展规律，并贯穿在企业管理的方方面面。

  产品结构向高端倾斜。作为充分竞争的电缆行业，市场壁垒不高，附加值较高的产品集中在高压电缆、特种电缆和新材料电缆上，这是行业发展的未来，也是远东具有优势的产品线，目前这些高端产品已占到公司产品的50%左右。

  三大高附加值产品中，高压电缆方面，公司110KV电缆的性能稳定性处于国内一流水平，是国内部分能生产220KV电缆的企业之一，也是国内极少数能生产500KV电缆的企业之一；特种电缆方面，我国在造船、铁道、飞机、宇航、石油、化工、冶金和核电等领域，对相关特种电缆形成旺盛的市场需求，而其中80%以上的特种电缆需要进口，远东生产的特种电缆，在业内处于领先水平，有替代进口能力；新材料电缆方面，公司独具优势，是国内首家生产碳纤维复合导线的企业，产品是公司新的利润增长点。碳纤维复合导线有三个制造环节，材料、芯棒、导线，以前远东只涉及最后一道环节，从材料到芯棒都控制在国外企业手中，现在远东正致力推动芯棒的自主生产，一旦突破，可显著降低成本，扩大应用，提高盈利能力。

  积极拓展新能源产品开发，引领行业发展。远东在新能源产品开发上，立足主流产品，稳健发展风电电缆、核电电缆、光伏电缆等新能源电缆和新型节能电缆。公司是国内风电电缆的最大供应商，占有50%市场份额，丹麦Vestas、金风科技等国际、国内风电领军企业均大量采购远东的风电特种电缆。目前，远东已具备了年产价值20亿元的风电电缆生产能力，以及30亿元核电和太阳能电缆生产能力，勇立行业潮头。

  对质量、市场两大经营命门的忽视，曾让20多年前的蒋锡培栽了大跟头，劫后重生的他对此产生近乎偏执的追求，并在企业管理中形成制度保障。苛求品质、不允许不合格产品出厂的结果就是树立了远东稳定可靠的市场形象。远东一半收入来自电力企业，电力企业追求安全生产，远东电缆的可靠性能使其具有很高的知名度，因此即使定价超过同类产品10%，也能得到客户认可。而自身拥有健全的营销渠道，遍布全国近百个大中城市，覆盖大量客户资源，是远东紧跟市场需求，快速发展的重要利器。

  蒋锡培认为，中国有足够大的市场，远东即使做到千亿规模，也只是行业的10%，完全有成长空间。伴随行业有序发展，质量无序竞争的格局将被扭转，行业标准的制定及严格执行，将使当前很多电缆企业无法生存。随着经济体制改革的不断深化，伴随收购兼并、产业升级的不断推动，行业集中将加速实现。在产业整合的过程中，商业模式创新将成为重要推手，洞悉行业发展规律、了解终端客户需求、有整合资源能力的企业，将引领行业发展。而以远东的业界地位和雄厚实力，在未来行业整合中，无疑具备他人难以企及的先发优势。

  三普药业自1995年上市以来，历经“披星戴帽”濒临退市、控股股东更迭、重大资产重组，至今未进行过任何再融资。2010年，远东控股集团完成了电线电缆核心资产向三普药业的注入，上市公司融资功能有了发挥空间，为远东电缆迈向全球第一冲刺，提供了强劲动力。

  从百亿，到千亿，擅用加法的蒋锡培，改用乘法，将如何续写他的“级数人生”？

  （石丽晖 赵旭）