王志伟简介

  广东梅州人，经济学硕士，江西财经大学客座教授，高级经济师、高级政工师，2003年加入广发证券。

  现任广发基金董事长。

  历任广东发展银行经理、信托投资部总经理、行长助理、副行长、党组成员，广发证券董事长、党委书记。

  曾任上海证券交易所理事、广东省红十字会理事、广东市场经济促进会常务理事、广东省青年企业家协会名誉副会长、美中经济合作组织（简称“UCECO”）中国首席企业家。

  记者：在您作为广发证券领军人期间，广发证券开始向全国快速扩张，通过一系列并购奠定了国内综合实力领先的券商的地位。请问这个过程有什么经验和感悟？

  王：广发证券在20年的12次并购，分成两个大的阶段。第一个阶段是1995年到2001年间，是中国金融行业分业经营分业管理的过程，当时的证券业务从银行、信托、保险分离出来，广发证券抓住这个机会，获得了不少营业部资源。第二个阶段是2005年到2007年间，是证券行业的三年综合治理期间，在该期间关闭了一些证券公司，广发证券又抓住了历史机遇，进行了一系列收购兼并。

  公司发展到今天，已经拥有将近200个营业网点，其中最关键是在全国证券行业综合治理阶段的大规模兼并收购。特别是2005、2006年对武汉证券、第一证券、河北证券的收购，一举奠定了公司在全国经纪业务的地位。

  记者：在整合全国证券经纪资产的过程中，最难忘的有哪些经历？其中广发证券能够成功整合这些证券资源的核心能力是什么？

  王：在此过程中，我们觉得，首要的是广发证券管理层的战略眼光。当时正处于证券市场非常低迷的时候，被整顿的券商都有着较大的保证金缺口，不少券商都不敢接烫手的山芋而望而却步。现在回过头来看当时的决策过程，也曾对证券市场信心有所摇摆，但最终我们认为在低迷时刻需要敢为人先地把握历史机遇，就大胆地出击了。

  其次，在整合过程中，广发证券的队伍体现出了强大的战斗力。12次收购的过程中，广发锻炼出一支招之即来、来之能战、战之能胜的托管收购队伍。在托管的过程中，也有效地解决了各种问题，避免了风险的产生和扩大。

  在整合证券资源的过程中，非常重要的一点是，尊重被收购公司的核心团队，我们为这些员工干部提供充分的培训。通过培训，广发证券的企业文化和规范经营的制度迅速地导入被收购公司中。同时我们也倡导“英雄不问出处”的文化，在并购中加入广发证券的干部，很多现在走上了中层和核心岗位，承担了一些很重要的工作和责任。

  记者：在您的任职期间，广发证券还度过了艰难的借壳上市的历程，其中也有颇多的国内首创，也跨越了不少障碍。请问这个过程是如何度过的？

  王：2007年6月，广发证券借壳上市的审批进程被监管部门暂时搁置。广发证券上市暂停后，市场上对广发证券的负面消息一下子铺天盖地，给公司正常的业务开展也带来了一些冲击，尤其是投行的一些客户，担心找我们保荐的项目在会里面过不了，有些竞争对手也趁机来挖客户和骨干，这是广发证券自成立以来面对的一次重大危机。

  面对危机，广发证券的董事会和管理层团结一致，沉着应对。第一，我们成立了公司的应急领导小组，提出了“人心稳定、队伍稳定、业务稳定、客户稳定”的危机处理四原则，对内我们要求员工坚守工作岗位，做好自己的本职工作，坚定大家渡过难关的信心；对外我们将公司领导分成若干个小组，主动走出去，拜访客户，向客户做说服和解释工作，消除负面影响。

  第二，按照监管部门的要求，我们针对公司在治理结构、风险控制、合规管理等方面存在的一些问题，认真进行自查整改，按照行业的最高标准来严格要求自己，重塑公司稳健经营、规范管理的社会形象。

  第三，卧薪尝胆，埋头苦干，以业绩说话，用行动来证明我们自己。在等待上市审批的三年多时间里，广发证券的主要业务指标始终位居行业前十，营利能力始终位居行业前五。通过这种努力，广发证券重新赢得了社会各界的信任和支持，最终也获得了监管部门的认可，度过了这段最困难的时期，成功实现了借壳上市。