⊙胡艳丽

  在信息化浪潮的席卷之下，那些小巧的，聚集着一批IT骄子的轻型信息化公司，成了时代宠儿，他们长袖善舞，在以层出不穷的创新产品吸引世人眼球的同时，也获取了高于其他行业数倍的利润。那些以重型固定资产、大面积产业基地为生存根基的机械制造行则犹如行动迟缓的大笨象，他们创新困难、利润率持续低迷。可就在全球经济形势扑朔迷离、竞争不断加剧的今天，有着近百年历史的重型机械制造企业——日本小松集团却走出了一条越来越宽广的发展之路，其强劲的发展后劲更令世人惊叹。

  小松这只能轻灵起舞的“世纪大笨象”，到底有啥与众不同之处呢？这就要说到小松集团社长坂根正弘了，他在小松任职已有近半个世纪，而他任社长的第二个财年，便成功实现企业经营业绩的“V”字逆转，并带领企业不断拓展全球新兴市场，其一系列经营模式、管理理念的创新，如今已融为“小松精神”的一部分。其中的精髓，都由他写进了《小松模式：全球化经济下企业成功之道》。

  比如，将笨重的工程机械与世界尖端的信息技术融为一体。作为标准配置，小松的工程机械设备均装有“康查士系统”。它除具有GPS全球定位功能外，还可准确采集设备作业率、设备体检情况、剩余燃料信息等多项数据，全球市场的小松设备运行情况，瞬息之间可尽收眼底。这种“全球可视”技术的应用，曾令小松及时发觉了在中国市场售出的大部分机械设备处于异常停工状态。凭借康查士系统带来的信息优势，他们先于市场感知到了2004年春中国政府的强势宏观调控，及时采取应对策略，避免了因“市场无知”而导致的决策失误。除全球战略部署的高层应用外，“康查士系统”也为小松实现精准化售后维修、服务提供了信息支持，更让人意想不到的是，通过灵活应用“康查士系统”，企业高企不下的坏账损失居然降至了最低。

  一个技术点的创新，改变了整个企业的思维模式，从企业的战略规划、产品研发设计、市场营销、产业链管理，整个经营链条都产生了一系列连锁反应，这就是在信息化时代占领信息制高点所带来的战略优势。

  又比如，将企业内视自检与数据化分析相结合，实现企业内部管理的可视化。二战后，包括小松在内的一批制造企业经营收入持续增长，但财报却一度打出了触目惊心的赤字。为找出表面高增长下的负利润之谜，小松集团实行了彻底的数字化内视自检。通过对一系列财务指标的详尽追踪分析，他们得出了让人大吃一惊的结论：原来导致企业利润下降的罪魁祸首不是产品利润率下降，也不是变动费用增长，而是高昂的固定成本。企业前期的极速扩张，增人、增生产线、增加分公司的大额投入，不仅未带来相应的利润，反而抵消了原有的产业优势。这意味着必须当机立断，迅速剥离“不良资产”，实现业务和人员的收缩整编，而不能按照惯有做法简单削减营业开支。虽然解决之道艰难，但小松先人一步切中了企业“发展综合征”的要害，成功治愈了这项发展顽疾。

  利用内部可视技术，小松企业在提高间接部门劳动生产率方面，也迈出了标准化、数字化的一步，成功破解了大型企业内部牵制严重、行动迟缓的世界性难题。

  再比如，将“敬天爱人”的东方哲学与“标准化管理”的西方经验巧妙融合起来。在2008年世界金融危机势不可挡的大败局之下，围绕在小松集团周围的外协企业无一倒闭关停，这是小松模式创造的又一奇迹。小松从不用倒逼外协企业降价让利的方式谋求自身利润增长，而是与外协企业同舟共济。在外协企业遭遇困难之际，小松会以各种方式施以援手，甚至采取协助贷款、融资租赁固定资产、收购积压产品等方式给予外协企业各项援助。与此同时，小松又将西方的“标准化管理”发挥到极致，通过一系列硬性考核指标量化外协企业的产品、服务质量，在机型升级时，通过类似竞标的方式重新遴选外协企业，以促进外协企业间的切磋竞技。在一刚一柔间，小松实现了与众多外协企业的无缝合作。

  华为集团总裁任正非曾经畅谈过企业的“长波理想”与“短波理想”，小松集团“一代更比一代强”的企业长远追求，同样也是企业“长波理想”的体现。事实上，“磨砺强项，一代更比一代强”，也是“小松精神”最为突出的一面。

  更值得中国企业注意和借鉴的是，小松已在全球设立众多的生产、营销、服务网点，但其核心技术及配件的生产依然留在日本国内，其对核心技术及核心人才的保护一刻未曾放松，这也是其拥有长盛不衰核心竞争优势的关键。今天的世界，已无人质疑中国企业的生产制造能力，但中国自主技术的研发、创新、保护，仍是软肋。如何向一衣带水的日本企业学习，正视企业管理的差距，借助高科技的力量实现企业决策、管理、营销、组织架构的全面创新，是中国企业无法回避又迫切需要解决的现实问题。