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难觅“配角”身影
阳光私募面临“后创业时代”人才烦恼
⊙记者 周宏 ○编辑 张亦文
正如一部大戏需要“领衔主演”、“主演”、“配角”等一系列角色一样，一个兴旺的资产管理公司显然也需要“公司老总”、“副总”、“投资总监”、“基金经理”、“骨干研究员”、甚至“研究助理”等一系列人才角色。
不过纵观2008年以来的阳光私募行业，除了资产管理规模和公司家数持续高速扩张外，绝大部分一线、二线的阳光私募公司都在维持着“个别关键人物”掌握绝对话语权的独角戏时代，而诸多私募标榜的多元化人才团队，事实上也只能停留在宣传册页上。
是什么捆绑住了阳光私募的步伐、让大大小小的公司一直停留在“独角戏”时代？
“独角戏”模式是主流
中国的阳光私募是一个“投资决策高度集中化”的行业，至少目前看事实就是如此。
纵观整个行业，绝大部分的公司团队都是一至两位核心人物主导着投资大局，无论是这些公司管理大至百亿、或是规模小至千万，投资业绩依赖某位“绝对权威”的公司比比皆是。
大如规模近百亿的重阳投资的裘国根、泽熙投资的徐翔，或如行业骨干级的星石投资的江晖、淡水泉投资的赵军，再往下到20亿以下级别的源乐晟的曾晓洁、尚雅的石波，或是过去两年业绩冒尖的呈瑞投资芮崑、金中和曾军，及至几乎一人担下投资大任的博颐投资的徐大成。目前业内的主流模式是“投资核心负责制”。
投资核心负责制的特点是，公司创始人、身兼管理岗位（总经理或董事长）、投资总监，几乎所有的产品基金经理集于一身。
以好买基金的第三方数据为例，源乐晟13只产品的基金经理都是曾晓洁一人、淡水泉的29只产品中有28只的基金经理为赵军、武当投资20余只产品的投资经理都是创始人田荣华、中睿合银16只产品的投资经理都是刘睿。这些都是业内发展较为出色的私募公司。
甚至规模大如重阳投资，也是公司创始人裘国根兼任了旗下所有10只私募产品的基金经理，当然重阳已经安排了其中6个产品有兼任的其他基金经理，显示其已有团队考虑。不过一些渠道反映，他们更相信“裘总”的能力，也相信是他在主导重阳的投资大局。
投资核心负责制有莫大的好处，比如投资决策效率最高、产品业绩波动度一致，若考虑所有产品都有公司主打的创始人兼任，对于公司市场营销也有很多的好处。
但负面风险同样明显，比如公司业绩系于一人之身。在三年前的一个论坛上，一位投资人曾经向一位知名基金经理出身的私募大佬提问：“如果你身体突然不行了？谁来保障你们公司的产品业绩。”
大佬张口结舌，不能回应。
“次核心”人才难求
千金易得，一将难求。
这句话对于目前的阳光私募是恰当的形容词。
但请注意，此处难求的是“将”，不是“帅”。
用一些业内人士的话说，就是在创业团队以外的“次核心人才”往往是目前私募创业的最薄弱地带。与公募基金相比，私募的基金经理团队大多数和其创始人股东的名单高度重合，此外的投资骨干，往往难于引进和留住。
并非没有人尝试“多基金经理机制”，但前例显示，这条路付出的代价不小。
2009年的私募业绩冠军公司“新价值”曾经是多基金经理制的代表。投资总监罗伟广、基金经理唐雪来，还有黄云轩等的业绩当年都很出色，一度包揽行业前列。但同富贵难，从成名的第二年开始，新价值的团队开始散伙，部分骨干出走，另立山头。其后新价值又补入多位业内的高手，再其后，渐渐的，新价值的产品管理权集中到了投资总监罗伟广手中。如今，新价值产品的业绩，在不少人眼中，已是罗伟广一人的风格和表现了。
另一个艰难尝试的例子是理成投资，其创始人程义全曾任职交银施罗德基金公司研究总监、长江证券研究所副所长、汉唐证券研究所所长等职。理成显然是很早就开始尝试多基金经理制。从公司的第二个产品开始，程义全就让另一位基金经理杨玉山“上位”担纲基金经理，但此后的理成一直困扰于两位基金经理业绩差异过大、投资者抱怨较多的问题。去年，理成引入广发基金的专户投资经理田晓军，这个业绩差异问题更明显了。今年以来，甚至同一个基金经理管理的产品也出现非常大的业绩差异，矢志坚持的理成依然在压力下。
类似的业绩差异问题，也曾经困扰2011年的业绩冠军呈瑞投资，甚至一些被业内高度评价的多元化团队，如朱雀的身上。一位第三方的基金分析师认为，只要有明显业绩差异，投资者都会有看法，这是避不过去的问题。而其中最具杀伤力的问题则是，“是否存在不同产品间的利益输送？”
呈瑞投资的几期产品在去年下半年曾经出现了业绩差异，投资者质疑上一度尖锐。“差异的原因比较简单，就是后几期产品成立较晚，没赶上前几期的好品种。”公司创始人芮崑说。同时他也坦承，确实在一些产品中给了其他基金经理一点分仓，这也构成了业绩差异。表态“尊重投资者想法”的呈瑞，今年以来调整了做法，业绩的同步性开始提高。可想而知，分仓——培养的机制，实施肯定更慎重了。
考核难题和梯队补充
当然，除了人员流失和业绩差异两大难点外，业绩考核和利益分配是非常现实的问题。多基金经理制必然涉及产品业绩的考核，尤其是当公司管理者和投资经理不是一个人的时候，如何考核、分配、激励势必成为一个考验。
近一、两年首先激化的是业绩考核问题。由于阳光私募产品普遍存在绝对收益的业绩导向，以及止损机制，因此当产品净值随着熊市而走低的时候，“何时减仓？何时止损？谁来止损？谁为业绩负责？”等问题迅速成为许多私募老板头疼的问题。
当然，赚了钱也会有分配机制问题，多人参与的决策，要分割功劳大小，有时候也是个大问题。对于公募基金而言，投资团队中都是“打工一族”，心态尚好。而到了私募，管理和被管理者的身份，有时候反而不容易解决矛盾。
另外，人才梯队的培养也是难点。客观地说，公募的机构由于投入大、公司财力相对雄厚，在培养人才方面，反而能够制造一些宽松环境。而私募机构除了少数公司投入确实大之外，大部分团队必须在日常经营、产品业绩和培养投入上有所平衡。这样的情况下，培养人才的脚步有时候就慢了。
但越不培养梯队，未来的人才瓶颈就越突出。投入有限，人才的成长数量也就慢，反而越来越加重了“核心层”的压力，继而就强化了“独角戏”机制。
为了应对这种考验，一些阳光私募基金积极进行制度创新。信璞推出了“学徒制”，以理念吸引人才；朱雀等实施了改良的合伙人制度，让骨干都能有所参股；从容投资则推出了平台制（一种折衷后的合伙人制度），推崇投资经理在产品上和公司利益共享、风险共担。
当然这种创新的效果尚待时间给出考验，但毫无疑问，创新、积累、回报，尽早突破人才瓶颈，是所有想要做大做强阳光私募公司都必须考虑的问题。
纵观2008年以来的阳光私募行业，除了资产管理规模和公司家数持续高速扩张外，绝大部分一线、二线的阳光私募公司都在维持着“个别关键人物”掌握绝对话语权的独角戏时代，而诸多私募标榜的多元化人才团队，事实上也只能停留在宣传册页上。