王育琨

  美国宇航局1990年发射哈勃太空望远镜。耗资17亿美元，花了十年，传回的图像却模糊不清。美国宇航局把全球这个领域的专家都邀请来集体会诊。经过半年多的调研，发现毛病不在技术，不在体制，不在流程，只是因为国家航空航天局人人自以为是，不愿沟通，结果小事酿成大祸。后来他们梳理航天灾难，发现95%-99%的航天灾难，都是因为人性出了偏差。于是他们得出了一个很重要的结论：当今解决问题的唯一途径是个人生命意识的觉醒。

  美国国家航空航天局主持哈勃望远镜项目的查尔斯·佩勒林，事发后转向做了教练。他发展出一整套团队教练体系，提出了一个很有意义的注意力模型。

  一定的结果，都是一定的行为造成的，于是人们就在行为与结果之间，发展出各种各样的KPI指标，以期有一个约束和传导。但佩勒林却没有在这里停住。他继续往前走，发现每个人的行为都与他现地现时的心态有关。这个心态又是不断飘移变化的。而左右心态变化的，是一个人的注意力和信念。所以，想要一种结果，就必须从信念和注意力入手，唤醒当事人的存在感与价值感，让他极大专注于分内事上。

  注意力模型如果到此为止，也就没有什么神奇了。佩勒林锋头一转，提出了一个革命性的问题：在具有决定意义的注意力环节，究竟是什么起了决定性因素？是一个人基因、天分、能力还是素质？他的结论是：一个团队的效能，不取决于团队个人能力，而取决于这个团队的社会背景。在美国数字精英管理的大背景下，这个结论是革命性的。

  运用教练式启发文化，关注员工的精神状态，那是个宏大的领域。可以说，举凡能唤醒员工存在感与价值感的方法和途径，都可以。不少中国企业家对此作了卓有成效的探索。任正非就是其中的一员。

  华为的内耗，任正非很清楚。他意识到打造接班人团队是重中之重。他与华为的接班人交流了两个成功的不二法门：一个是所有那些有创造力的方法，都是在一线产生的。另一个是华为成立之初任正非制定的基本体制：公司人人有份——员工参与分红。

  第一个法门不是那么容易被认识。任正非40岁时，真正意识到了这不是个人英雄主义的时代了。他到一线去发现新方法，然后在全公司大张旗鼓地宣传。他担心现在的职业经理人，容易随着位置的提升而自以为是，容易看轻一线的创造力，忘了公司的动力之源。公司最原生的动力，就是领导人必须活出以身作则的生命状态，这样才会去真正关注解决现实问题。

  对华为把员工利益与公司绑在一起的人人有份的分红机制，一般人看不透，也容易被误解。人们喜欢从既定的股权、期权角度去看，怎么看怎么走样。它的缘起实际上很简单，就是任正非与他的父母亲合计，如何能让公司的人心劲都往一处使。于是把民国期间投资者出资与只占干股的经理人共同分红的机制，挪到了新背景下的华为。早期称员工持股，后来称虚拟股，或称影子股票。实际上也就是干股。任正非为独立股东，只占有1%多一点的股份，其他股份由社团法人工会持有。华为员工在华为一天，可以持有这个影子股，离开华为时，就按当时的净资产价格结算。离开华为一天，就不能再参与华为的分红。这是与员工全面分享物质与精神红利的做法，在机制上保证了华为员工持续自我激励的现实。

  我发现，华为的“影子股份——员工参与分红”的一整套作法，在国际上是个创新。在这样的体制下，员工不是成本，也不是资本，而是根本。甚至稻盛和夫的阿米巴经营，也没有解决这个员工的根本性问题。中国公司还有许多解决这个难题的探索。比如，河南胖东来超市的做法：让员工的收入是同类企业两到三倍。对这样一种富有意义的探索，应该予以鼓励。

  未来10到20年，中国企业的分水岭也就在这里。凡能成功解决企业成长与员工成长同步的企业，将大踏步进入国际一流公司的行列；而那些只知与员工斤斤计较的公司，可能将失去一切。这个严酷的现实，需要我们企业家扪心自问：你做企业到底是为了什么？你企业的财富在成几何倍数增长，而加盟你企业20至30年的员工，却依然在2000至3000元的生存线上挣扎，这样的企业还有什么意义？

  任正非抓住经营管理的核心，直接抓住绩效行为后面的人的心态与注意力，在那个聚焦点上把文章做足。用我的一个概念来表述，就是要建构一个活力场，让每个人都到极大的专注那个点。

  建构活泼的活力场，是东西方管理实践的提炼和概括。活力场， 我把它定义为：是积极、良性、合作式互动的职场氛围，在其中每个员工处于自觉、自动、自我激励的状态，极大的专注，能释放无穷潜能，创造工作中的妙有。活力场是开放的，连接并激活员工、上下游、客户、相关利益者等的广域能量。

  （作者北京大学民营研究院企业家研究中心主任）