⊙记者 邹靓 ○编辑 于勇

  私人银行在中国即将走过第六个年头，这6年，恰恰也是美国次贷危机引发全球金融海啸后经济动荡的6年。在这6年里，外资银行的私人银行业务在中国并没有“移植”得很成功，而中资银行的私人银行业务，也仍然在客户区分和资源整合中摸索。在10月16日于上海召开的“中国私人银行峰会2012”上，中外资银行不约而同提出了发展私人银行业务的关键，在于通过内部资源整合形成发展私人银行业务的机制，通过外部资源整合为客户提供一站式服务。

  对于发展私人银行业务的资源整合，法国巴黎财富管理银行董事总经理蔡亚辉深有体会，他曾任职的瑞银集团（UBS）是在中国做私人银行业务最出色的外资银行之一。外资银行在中国都是从零售业务起步，虽然在海外做私人银行已经有非常成熟的经营模式和业务基础，但在中国却没有很成功。

  在蔡亚辉看来，外资银行离岸业务的成功无法复制到中国内地，与外资银行的水土不服有关，与中国的客户基础有关，也与国内分业经营分业监管的体制有关。“还在UBS的时候我就有深刻体会，要提供ONE BANK（一站式）服务，除了要有最高领导的支持和确定的目标，投行部门和私人银行部门之间一定要有良好的沟通。”

  这一点对中国农业银行私人银行总经理周宏亮来说，叫做“内部发展机制”。中国农业银行私人银行从2009年在上海成立，至今已在全国18家分行设有私人银行部门。周宏亮说，农行一开始并不十分在意私人银行的资产规模和盈利水平，要有长远的发展，关键是要通过内部资源整合形成发展私人银行的机制。

  周宏亮举例说，如果一个在银行审贷会上没有通过的信贷项目，可以通过其他途径成为信托产品、PE产品、金融租赁产品，那么就是对投资渠道的很好的整合。“对客户、人才、渠道的一系列整合决定了私人银行服务是否有效，机制的推动会带来更多的产品创新”。

  中外资银行通过多年实践获得的另一个共识是，中国的私人银行业务还处在很初级的阶段，不光是机构对私人银行业务认识不够充分，更重要的是中国的客户与发达国家的私人银行客户存在很大差别。

  “外资银行在中国最明显的劣势是客户基础不行，不像中资银行已经有相当数量的即有客户群”，蔡亚辉说。

  但在周宏亮看来，仅以资金金额来区分私人银行客户在现阶段的中国还不够充分。“我们50%以上的私人银行客户会在多家银行开户，并且以私营企业主偏多，我们就不能从资产配置的角度来提供私人银行服务。如果一个客户从事制造业，那么他所在企业的销售环节会需要大量的金融服务。如果一个客户是上市公司的限售股股东，那么解禁后资产配置也是他的需求。这些私人银行客户都要通过进一步细分来界定。”