民生银行三大战略定位：做民营企业的银行、小微企业的银行以及高端客户的银行，作为高端客户的聚集地，私人银行部无疑被寄予重托；中国的企业家缺乏专业的指导，所以我想打造的就是一个帮客户投资的银行，使客户利益最大化。
⊙记者 周鹏峰 ○编辑 于勇
11月中旬，由民生银行私人银行部发起的南极环保之旅将由北京、上海出发，游客可自由选择途径巴黎、里约热内卢或者多哈、布宜诺斯艾利斯等地，并在法国庞洛全球船队北冕号集结奔赴南极。
这是一次诱人的极限之旅。民生银行私人银行部总裁张胜一边熟练地给记者斟茶，一边骄傲地向记者介绍民生银行此次颇具用心的创举。为此次南极之行，民生银行租赁了北冕号，并亲自操持旅行事宜，这在商业银行是第一次。
这艘原本可承载2000多人的探险船舶，此次仅载200人，这些游客人均资产至少在800万以上，均为民生银行私人银行客户。
南极之旅只是张胜强调要搭建好平台、服务好客户所做的努力之一。他认为，搭建好平台，服务好客户，以此做大规模，是未来盈利的前提，他理想中的私人银行是成为一个“帮客户投资”的银行。
把脉精准 业务大幅增长
一年多前，张胜从任职逾五年的厦门分行调任私人银行事业部，彼时，民生银行私人银行业务相比同业并无优势凸显。
上任后的第一次媒体见面会，张胜丝毫不愿多谈接下来他将怎样改变这一局面，只说，先做再说。张胜因此被媒体认为“很低调”，但这未妨碍其调任后，该行私人银行业务的“高调”增长。
截至发稿，民生私人银行客户数以80%以上的增速保持领先，客户资产规模增幅亦超过79%，业务增幅居同业前列。
张胜将这一业务的高速增长归功于董事会及管理层提出的“客户利益最大化”、“做大客户规模”及“用投行的思路做私银”两大策略，他说，在国内私人银行业务发展的初级阶段，这一策略定位尤为精准。
在张胜就任私人银行部总裁之前，民生银行私人银行部的理念是 “咨询驱动”，咨询驱动被认为是私人银行服务的最高境界，但在民生银行的实践中则见效甚微。
按照当时私人银行事业部垂直式的管理模式，及咨询驱动的理念，彼时分行私银业务均收归总行管理，但缺少强大中后台支撑的民生银行彼时却很难满足客户的需求，“咨询驱动”生不逢时。
张胜说，理念本身并没有对错，只是对于中国的私人银行或民生私人银行部来说，缺少一个证明其可以做到“咨询驱动”的过程，此外，国内监管及法律环境也不适合。
目前，张胜领导的私人银行部所采用的事业部制为矩阵式，客户的维护均落在分行，张胜因此经常要辗转于各地分行，他甚至觉得现在应该把所有的资源全部倾向于分行，当然总行以后也应该会承担更多的责任及建立更强大的服务平台，因此张胜现在致力要做的另一点就是把总行强大全面的服务能力构建起来。
做帮客户投资的银行
虽然张胜不认为目前民生银行的策略是对过往的全盘否定，但他目前确实更喜欢以“帮客户投资”这一更为易懂的经营概念，视为其奋斗的目标。
这一理念的形成在中国确有现实基础。中国经济经历十多年的高速发展，很多领域都存有诱人的投资机会，富人的投资也因此可用“广泛涉猎”予以形容，但在经济下行期，这一经营策略则蕴含极大的风险。2012年以来，老板“跑路”潮起，但多不是因主业经营不善，而是太过广泛的跨界投资带来的资金压力，跨界越大，受伤越大。
“中国的企业家缺乏专业的指导，所以我想打造的就是一个帮客户投资的银行，使客户利益最大化。”其实成熟的私人银行，比如欧洲顶尖投行的家庭工作室，根本的职责即为服务的家族企业做投融资服务，张胜所要实现的经营理念“帮客户投资”与之类似。
张胜说，在前两年投资回报率高企之时，与富人商讨利用银行平台做投资获取可能只有10%左右的收益时，难以得到认同，但经过这一轮经济周期，中国的企业主们都会有所反思，中国投资回报率高企的阶段已经成为过去，而这对私银业务来说则是很好的机会。
张胜说，中国的企业主往往投资十几个企业，赚钱似乎只是为了工作，本末倒置，他觉得企业主们可以借助专业的机构进行投资，同时，又有更多的时间去提高生活品质，享受生活，比如有时间去尝试一次南极之旅，或者看看欧洲杯。
当然，要实现帮客户投资的经营理念，最终仍要看民生银行私人银行部的投资能力，要看其能否给客户最好的建议，同时也能给出最好的产品。
这些似乎仍要时间予以证明。在此期间，民生银行也将与客户共成长。张胜说，如果客户喜欢信托产品，我们就为其推荐信托产品，双方都不能成长，对客户来说该银行也会变得可有可无，对其缺乏忠诚度，但民生银行要做的是给客户灌输资产配置的观念，逐步提高其对该行服务的黏性。
张胜说，他计划以资产配置的概念来改变客户的投资理念，当然前提是要拿出具体且有竞争力的产品，最终做到委托资产管理，而要做到这个地步，民生银行要依赖的是专业的服务能力，还有强大的中后台支撑。
做大规模是前提
张胜认为，运行有效的私人银行可以成为一个潜力无限的平台，当其规模足够庞大之时，甚至也可以借助内部的撮合交易化解掉部分因借力民间借贷投资致使资金链断裂的客户风险。
正如张胜所言，要实现这些目标的一大前提是客户规模足够庞大，如果仅有1000个客户，私人银行服务能力并不能凸显，但一旦拥有几万名客户，局面会有根本性逆转，客户所能得到的服务也会发生质变。
但客户规模的壮大并非一蹴而就，因此，相比盈利，目前张胜更看重平台、规模和品牌的建设。南极之旅即是张胜搭建基础平台的努力之一，据他称，南极之旅已经吸引了部分客户将资产转移至该行。
借助多方平台的搭建，张胜所执掌的民生银行私人银行部制定了三年规划，即自今年起的三年内，将私人银行客户规模做大到三万个左右。
张胜对此颇有信心，认为两三年后民生银行会成为业界最优秀的私人银行，且客户也会是中国最好的私人银行客户。
张胜的信心很大程度上来自总行的战略侧重，民生银行目前的三大战略定位为：做民营企业的银行，小微企业的银行以及高端客户的银行，作为高端客户的聚集地，私人银行部无疑被寄予重托。
“虽然万事开头难，很多事情也是边摸索边做，但总行战略的侧重是最重要的，不管怎样有行领导的支持，这就够了。”张胜说。
作为战略，也意味着责任的重大。张胜说，来私人银行部后白发多了，但相比分行行长，他还是更喜欢私人银行部这一职位，因为可以整合更多的资源为客户服务，发挥的空间更大。