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东吴证券：
根据地战略走出特色发展之路
2012年11月，在接受媒体专访时，相关领导谈到我国中小券商的发展之路时指出：虽然整体格局没有形成，但近年来一些中小券商的差异化经营却也初露端倪。比如“东吴证券曾经把总部放在上海，后来发现没有优势，又将总部迁回苏州，埋头深耕苏南。这是有意义的典型。”
近一年以来，东吴证券的“根据地战略”在业内频频被提起，也引起了监管部门的注意，认为东吴证券的根据地战略很有特色，也是紧密结合自己的地域优势，值得学习。
多年来，东吴证券坚持根据地战略和特色化经营之路，以苏州为根据地，取得了快速稳健的发展。2011年12月12日，东吴证券在上海证券交易所挂牌上市，成为国内首家地市级上市券商。在公司上市一周年之际，公司董事长吴永敏向笔者畅谈了东吴证券根据地战略的形成经历、发展思路和核心理念。
根据地战略的形成
“螺蛳壳里做道场”，这一方面是被当时的政策环境逼出来的道路，另一方面也是我们走过弯路想明白之后主动选择的道路。
笔者：93年的时候，东吴证券在苏州成立。苏州历来富庶，东吴的根据地战略是否是公司从诞生之日就有的发展思路？
吴永敏：我们也不是一开始就想要深耕苏州的。回顾走过的这一条路，我们是有过曲折的。我们是在实践过程中逐步摸索，找到我们的位置，明晰我们的方向的。确切地讲，我们是在摸索了5-6年之后才慢慢有了根据地的想法。
东吴证券出生于贫下中农。在当年，省辖市一级的证券公司本来就很少，而县一级是没有证券公司的。在体系里面，我们是级别最小的。而且当时的制度是不允许我们走出去发展的。所以，用苏州人的话说，我们只能在“螺蛳壳里做道场”。今天，我们在道场里做出了上市公司，这确实是值得我们自豪的。
东吴成立的时候只有两家营业部。97-98年，国务院对整个行业进行清理整顿，解决历史遗留问题，信托当时就是要解决的问题。那个时候，我们请求证监会破例给我们省辖市一级证券公司增资扩股的机会，证监会批准了，附带的条件是帮助解决信托的问题。按照苏州市委市政府的要求，根据证监会的有关规定，我们把苏州下辖各县市信托的证券营业部都规范吸收过来。我们收购信托的证券营业部，不仅仅是吸收了营业部资产和客户，更重要的是，我们把信托公司的人才都吸收进来了。在这个基础上，我们开始逐步推进在苏州各县市的网点建设，初步形成了城乡一体的业务布局。
等到2001年，完成了对信托公司营业部的收购之后，我们就是一家彻彻底底完完全全的苏州公司：覆盖了苏州的所有县市，并且几乎都是独家经营。昆山，太仓、吴江都只有一家证券营业部，就是我们苏州证券的。当时我们就有一个朴素的理念，要为家乡服务。
客观上讲，也是因为我们没有办法走出去，政策不允许我们走出去。但是既然苏州这边只有我们一家，我们就有责任、有义务把当地的资本市场做好。当时我们的社会责任感是很强烈的，因为市场上只有我们，那我们就有责任把这个市场做好，这种朴素的为家乡服务的理念，就是我们根据地战略的雏形。
笔者：东吴证券曾经有一段时间把业务总部迁到了上海，能谈谈这段经历吗？
吴永敏：这是促使我们更加坚定走根据地道路的一段曲折经历。
2002年东吴证券完成增资扩股，从1.04亿扩大到10亿。那时候我们雄心勃勃，就觉得证券公司应当走向全国，将来要走向世界。只局限在苏州怎么行呢？
首先我们要到上海去。那时候我们提出，要把业务总部搬到上海，招兵买马吸引人才。当时的口号是“诚招将才百员，共建财富家园”。我们招募了一大批在现在看来仍然十分顶尖的人才，并且在浦东陆家嘴建立了业务总部。
但是，我们当年的机遇不好。从2001年开始，市场就进入了一个漫长的熊市，进入了下降的通道。一直到04年，证监会提出要综合治理。05年，我们陷入了空前的困难。那时候，我们就问自己：“在上海，我们到底能做什么呢？”成本很高，但是没有什么抓手，没有什么可做的。这时，我们就觉得要重新认识这个事情。所以到05年底的时候，我们就把业务总部迁回了苏州，进一步理清了思路，想明白了，东吴证券，应该走根据地发展的道路，坚定不移的走根据地战略。
从那个时候到现在，我们在苏州，紧紧抓住了苏州经济快速发展带来的历史性大机遇，坚持八字方针，做熟、做透、做深、做细苏州市场，一步一步走过来。
笔者：迁回苏州后，东吴证券有什么具体的措施落实根据地战略？
吴永敏：我们继续做好在苏州各个县市的工作。07年，我们在苏州各个县级市设立了地区管理总部，这个是我们的创造，全国也只有东吴一家。有人会质疑，只有一家营业部，做什么地区总部呢？我们的这个地区总部，就是要对接地方政府的。在一些商务场合，营业部老总级别是不够的，必须要提升机制。同时我们把投行分成7个事业部，每个事业部对接一个县市，把投行也延伸到县市。
当时，地区总部这个架构是个灰色地带，不需要审批，也不需要牌照。等到09年放开可以设立分公司的时候，我们是第一批在县市设立分公司的，地区总部升级为分公司。分公司是有合法牌照的，由它来对接政府，效果是很明显的。后来，各地的营业部设立逐步放开，别人开始进来了，但是分公司还是只有我们一家。我们的分公司成为了当地政府金融机构的重要组成部分，它不在政府机构的序列当中，但是它参加当地政府的相关会议，参与当地的各种经济金融活动。可以说，东吴证券已经成为了区域经济发展的重要组成部分。现在，我们的根据地战略进一步深化，我们要做实做强分公司。今后，我们的分公司要像银行分行一样成为当地的证券公司。
做好根据地战略的“三件事”
根据地战略之所以能成功，是因为我们做好了三件事：“做应该做的事、做能够做的事、做好决定做的事”。
笔者：您曾说过，根据地战略之所以能成功，是因为东吴做好了三件事：“做应该做的事、做能够做的事、做好决定做的事” 。请问，您个人认为东吴证券应该做的事情是什么？
吴永敏：东吴证券成长初期，作为地方性券商，出身低，规模小，发展受到很多限制，经常感到很困惑、甚至自卑。在这种情况下我们展开讨论，寻找出路。我们认识到，我们不要去与大券商比，我们要在区域内发挥我们的优势，形成我们的特色。什么是我们的优势呢？首先要找到什么是我们应该做的事？我觉得就两条：
第一条，融合进中国经济发展的大潮中去，成为大力发展资本市场的重要平台。这是我们应该做的。我们绝不能游离于中国经济发展的大潮之外，我们也不能东打一枪西打一枪，只为了几单项目几多利润四处游牧。社会经济的发展很需要这样一个平台，去做实体经济和虚拟经济中间的桥梁和纽带。
在向市场经济全面过渡的过程中，地方政府日益成为区域内制度变革与宏观调控的主体。在这样的背景下，为地方政府服务和得到地方政府的重视成为推动区域性券商发展的关键因素之一。如果我们能够融进政府的规划中去，成为其中的一环，那我们的地位就出来了。所谓有作为才有地位，就是这样子的。虽然我们现在做平台，可能有些时候是不赚钱的。但我们融在其中，成为平台，就有地位，有机会，这是对企业最大的营销，是企业最大的战略。
第二条，就是做好资本中介，满足各方的投融资需求。2011年苏州的经济总量已经超万亿，创造的财富占全国总量的2.2%，这些经济总量对资本市场产生了巨大需求。居民有增加财产性收入的需求，企业有投融资的需求。我们应该做的，就是努力发展自身，提供各类产品和服务，以便更好的满足需求。
笔者：与其他券商相比，东吴证券在“能够做的事情”方面有什么优势？
吴永敏：坦率地讲，我们能够做的事情，优势主要体现在区域性上，而不是在业务种类上。在苏州这个区域，我们就能把这个事情做成，换个区域，我们或许就做不成。这就跟橘生淮南为橘，橘生淮北为枳一样。
到底什么是我们能够做的？我觉得我们首先要有自知之明，要对自己做反复的分析。你在资本实力、人才、管理能力、品牌、文化这五个方面的能力决定了你走不走得出去，能走多远，这是我们的基础。
其次，我们要走出去，要去外地发展，除了了解自己的基础之外，还要有创新能力。去新的地方，就要有新的能力。
第三就是机遇。我们02年的时候，就是机遇不好。
综合这几方面分析下来，我们对自己的定位是：东吴证券是区域能力突出的券商。在苏州，我们有品牌、有人才、有优势。所以我们扬长避短，发挥比较优势，寻找我们能做的事情。
那苏州有没有这样的市场？会不会浪费我们资本和人才？答案是否定的。苏州经济社会的快速发展，给我们提供了巨大的舞台。而且外地公司就在我们想要走出苏州的那个阶段，纷纷进入苏州市场，瓜分领地。那我们为什么要放弃苏州这个其他券商趋之若鹜的舞台呢？所以，根据地战略是东吴的必然选择、最优选择和唯一选择。
具体我们能做什么呢？那就是三条，为政府服务，为企业融资服务，为老百姓理财服务。
笔者：最后一件事是“做好决定要做的事情”，东吴证券又是如何做的？
吴永敏：我们要么不做，一旦看清方向决定要做，就一定要排除万难把事情做好。怎样才能做好决定好的事情？从战略的角度，我们定了三大模式。
第一，确定新的盈利模式。我们是一个公司，公司是以盈利为目的的，我们就算根据需要先做一个平台，也是为了未来的盈利服务的，否则我们无法向投资者交代。那我们的盈利模式是什么？原来我们的第一业务，毫无疑问是经纪业务。长期以来，我们的经纪业务一直是老大，而且苏州富裕，百姓投资理财意识好，市场空间很大，所以东吴一直以来都是以经纪业务为重点，在经纪业务上花了很多心血。而我们也确实抓住了苏州的经纪业务市场；第二，就是我们抓住了苏州企业快速发展的机会，苏州的上市企业数量在地级市当中已经位列第一，有65家。现在，随着证券行业的不断创新，整个行业的盈利模式也在发生变化。东吴证券也在重新定位新的盈利模式，从整体上看，我们要从通道中介转向资本中介，业务从同质化竞争转向差异化竞争，以业务为中心转向以客户需求为中心，推进传统业务转型升级和内涵延伸。
第二，调整传统服务模式。服务模式要不断地调整，适应不同区域不同对象不同需求。苏州根据地外面的服务模式和苏州的服务模式肯定是有所区别的。我们首先要做各级政府的财务顾问，跟各级政府签约，成为他们最为信赖的资本市场方面的顾问，为他们出谋划策。其次，我们要为重点企业、重点开发区、重点乡镇服务。东吴证券跟各级政府的上市办建立了良好的沟通渠道，跟各家银行、信托、保险等金融同业建立了比较稳固的合作伙伴关系。
而服务模式的根本性转变，在于我们真正转到了以客户为中心。以客户为中心这句话讲了很长时间了，但是坦率讲，我们从来没有做到过。因为我们的监管模式，是按照业务来审批的，这样就导致我们各个环节是隔离的，组织、业务、包括风控模式都必须隔离，不允许打通。连分管领导都不能打通，那我们下面的客户服务，就更不能打通了。现在，我们正从全业务链的角度打造面向客户的“大服务”模式，实现各模块的业务协同与资源共享。
第三，创新现代管理模式。我们把工作抓手落到分公司，做实做强分公司。原来很多券商的分公司只是管营业部，都是空架子。但是东吴的分公司都是从地区总部开始的，是有基础的。我们设立分公司，并不是因为证监会给了政策，我们是自身有这个业务发展需求才成立分公司的。这样的分公司是有生命力的。在县级市设立分公司是东吴证券的大胆创新，也是东吴证券在苏州这块根据地上进行的一次重要布局。从这几年的实践结果来看，效果正在逐步显现。
那现在，我们怎么做实做强分公司？我们要把客户最需要的业务，比如说投行、债券、财富管理、资产管理这些都放到一线去，落到分公司的平台上去。现在我们的这些业务条线业务根本来不及做，我们的投行200多号人，不算小了，但是根本来不及做的；我们的固定收益迅速壮大，现在有30-40号人，但是也来不及做，不能满足需求。我们的目标是要去满足苏州市场50%的需求，靠这些人是远远不够的。与此同时，我们的经纪业务需要转型，新的模式下经纪业务不需要原来那么多人了，很多熟悉当地情况的人员空在那里，发挥不了作用。现在，单靠经纪业务是不行的，单靠投资银行也是不行的，要把两者结合起来。在分公司这个模块上，他们可以得到有效的整合。
笔者：能具体介绍一下目前这种模式的发展情况吗？
吴永敏：以昆山分公司为例子。昆山分公司和投行总部的事业部结对，投行事业部的总经理兼昆山分公司的副总经理，保荐代表人做昆山分公司投行部的负责人。同时，昆山分公司抽了精兵强将加入昆山投行部。所以现在昆山分公司的投行部，就既有熟悉当地情况的人，又有精通业务的专业人士。这样，昆山分公司的投行事业部就迅速壮大起来。他们分成小组，发动起来，一个乡镇一个乡镇地毯式地去寻找客户，了解他们的需求，提供全面的解决方案。
因为投行业务的专业性以及经纪业务的历史性，目前的构架还是双重领导的。区域内企业的各种融资需求由分公司负责承揽和部分承做，总部后台负责主要的承做、质量控制、报批和承销工作，公司内部细化分工考核机制，做到条块有机结合。这就好比是军队的管理模式，它是分为各个专业军种的。在作战时，由各个军区指挥，但是不同军种的装备管理、业务训练又是归条线管理的。这种条块管理模式就是我们要创造的分公司的管理模式。
我们目前的这个模式，还在发展当中，还没有到很成熟的阶段。但我们已经想好了，正在努力往这个方向做。东吴证券下属的这些分公司，是最有条件转型成为小型证券公司的。因为苏州的经济总量、苏州各县市的经济发展所带来的对资本市场的需求，是完全可以支持一个小型证券公司的发展的。
看清楚之后，我们就是要抓落地。一定要落到最基层去。越落到基层，越有竞争优势。原来我们的证券公司如何做大？抢占最大的项目。我们的多层次资本市场，是从顶层做起的，不是从基层做起的。先把大型央企抓了，做大了一批券商。但是这个阶段很快就要结束了，或者说已经结束了。大的项目总归是有限的。现在，多层次资本市场要回过来，从基层开始做起。这个时候就必须落到实处、脚踏实地。而这恰恰是我们的优势所在。我们的这种组织架构，是最有优势的，是最贴近基层的。
组织架构确定之后，就是人员的转型。在这个组织架构下，我们公司各个业务条线的专业人员，有大大的发展空间。我坦率讲，你窝在一个部门了，窝在投行总部，即使做到500人、1000人，你还是一个部门。但是这样一扩散出去，大家都在分公司，就都有机会了。同时，我们经纪业务条线上的人，他们从事证券业多年，熟悉客户，熟悉当地情况，而且对公司忠诚，年龄大的充其量也就是个壮年。我们要鼓励他们转型。
十一月底的时候，我们刚刚做了一个“百人行动计划”。我们在每个分公司抽了10人以上，到各个专业条线挂职锻炼，跟着项目跑，一年以后回到当地，真正成为落地的专业投行人员。这个计划得到了分公司营业部的积极响应，很多人踊跃报名参加。这证明我们的这个方案它既满足了业务发展的需要，也满足了员工职业发展的需要，同时它又解决了我们当前各个业务条线人手不够的难题。我们先看看效果，未来还要继续再做第二批、第三批，把我们的经纪业务转型真正的转到人的身上去。
根据地战略的创新与发展
目前的行业大创新给了中小企业走特色化发展之路的空间。只有找到关键的人才，我们的根据地战略才可以不断复制出去。
笔者：这种根据地战略使东吴证券在苏州获得了成功，但是它是不是可以复制推广？在其他区域如何展开？
吴永敏：我们现在正在苏州周边地区逐步推广根据地战略。我认为，我们的根据地战略完全是可以复制的，只要做到以下三条：
1.一定要融入到当地经济发展中去，要能够成为政府的参谋。做成三笔业务或者十笔业务，都不是根据地。要在当地有你的位置，成为经济发展的重要一环，才是根据地的含义。
2.要用熟悉当地情况，在当地有影响力的人。或者说经过努力，能在当地成为有影响力的人。
3.要融入到当地的文化中去。要用当地能够接受的方式方法去做事。每个地方的文化都不一样，苏州有苏州人的做事方式，上海深圳又是上海深圳市场化的方式。
我们的根据地战略目前看来是很成功的。我们在苏州根据地的空间还很大，但我们绝对不会满足于此，我们要发展，要走出去。我们定的方针就是在创新基础上复制根据地战略。东吴证券上市了，我们的资本实力、品牌、文化、管理水平都有较大的提升，但是坦率讲，我们还不是一流的。目前这一点儿本领还不足以让我们去闯荡全国。所以我们能做的，就是复制根据地战略，逐步滚动出去。根本性的一条，就是要找到在当地有影响力，熟悉当地文化，能够用当地方式做事的人。只要这个人带着他的团队，能融入到当地的经济发展中去，我们就能成功。
目前，我们正在向我们周边的城市迈进。我们相信，在经济高度发达的地区，是越基层越好。而从技术角度看，现在的地方政府接受怎样的人呢？投行的专业人士。所以我们现在把投行的保荐代表人都分配出去，这又是一个创新。我们让投行的保荐代表人去担任外地分公司的负责人。比如我们还有6个第一批保代，我们让他们出任分公司老总，用保荐代表人的专业知识直接为当地政府服务。
简单来说，在外地，我们用投行专业人员的专业业务带动经纪业务，在老的根据地，我们用经纪业务人员助推专业投行业务。
笔者：在目前的行业创新大环境下，东吴证券的根据地战略下一步会有怎样的调整？
吴永敏：东吴证券的根据地管理模式已经形成了一套符合自身发展的制度体制、企业文化、管理流程、运作方式。但它不是固化的，它应该是随着我们的行业环境、发展阶段而不断变化的。下一步，东吴工作的重点是：
（1）组织架构上，着力解决分公司“落地”问题。我们要“缩短服务半径、扩大服务范围”，积极推动分公司转型，要把主要业务下移到分公司，着力解决服务落地。
（2）工作重点上，更好地为地方经济服务。城镇化是中国经济发展的主线，为投行业务带来巨大商机。未来二十年都将是我国城镇化的建设阶段，地方政府承担着城市基础设施建设的重要任务，这种负债发展的方式决定了他们需要大量的资金投入。
目前地方政府融资平台的债务总量约有20万亿，各地方新推出的投资建设方案也达到20万亿，急需获得金融创新的支持，直接融资将是地方投融资解决方案中的重要组成部分。我们要充分发挥东吴投行的专业能力和协同作用，为地方政府和中小企业提供解决方案，帮助他们用好资金，控制好风险。
（3）业务结构上，不断推出创新产品。从财富管理角度，就是要提供让投资者赚钱的产品。以前的投资就只有股市，市场不好，投资者当然也没法赚钱。接下来，我们要根据不同人群的投资偏好开发相应产品，从低风险的固定收益类产品到高风险、高收益的结构化产品，形成完整的产品系列，满足不同投资者的需要。
笔者：对于中小企业的特色化发展化之路，您有什么看法与建议？
吴永敏：中小企业的特色化发展之路，是需要一定环境的。要有足够的空间，才能生长出各种有特色、有区别的企业来。条条框框的流水线上走下来，肯定都是同质化的产品。从这个角度讲，目前的行业大创新是给了中小企业走特色化发展之路的空间。
既然是特色化，就很难说有固定的一二三。一切要从实际出发，在实践中创造出来，而且要不断调整和完善。
作为监管部门，我们希望能维护好整个市场的基本秩序，推动创造一个良性、健康的竞争环境。
作为证券公司，更要积极主动创新，丢掉幻想、甩掉陈旧模式的包袱，创新上阵。同时也一定要十分注重合规和控制好风险，要遵照郭主席的话，“永远不做自己不懂的产品，把风险敞口始终保持在可以控制的范围内，并时刻做好经营状况向最坏方向发展的准备。”
在采访的最后，吴永敏董事长笑着说：“中国资本市场初期阶段的一些特定模式必然要调整，转型是没有退路的。但是转型肯定是伴随着风险的。前路肯定是有地雷的，我们希望那些踩雷的不成为烈士”。