□ 王凯涛 罗国华

  随着证券业创新推进，越来越多证券公司提出向财富管理转型。以综合金融服务为核心的广义财富管理将成为证券业的主流发展方向，但国内券商财富管理业务模式、管理模式尚处于起步探索阶段。近几年，国内私人银行业的发展，对券商财富管理业务具有借鉴意义。

  一、券商财富管理的内涵

  财富管理是在全面评估客户财务需求和风险承受能力的基础上，由专家团队为其提供包括财富累积、教育储蓄、退休规划、遗产规划等在内的整体综合性服务方案。

  （一）券商财富管理的内涵

  1、以客户需求为中心服务于高净值客户。与传统的理财为所有客户提供标准化理财产品不同，券商财富管理主要针对高净值客户，且必须个性化地考虑客户财务规划及其他需求。

  2、提供长期综合性服务。传统理财周期一般较短，而财富管理为客户提供的是长期的金融服务，它不只局限于证券投资方面，还应包括税收筹划、保险规划、遗产规划等内容领域。

  3、以团队力量提供服务。财富管理涉及到保险、信托、证券、基金、房产、税务等业务领域，必须是依靠团队化运作实现的。

  （二）券商财富管理与私人银行的相似性

  一是，业务高端性。证券公司财富管理与商业银行的私人银行业务一样具有“高端性”，均是针对体系类的高端客户（高净值客户），客户参与门槛都很高。

  二是，业务协同要求高。券商财富管理和私人银行业务具有客户分布广泛、需求复杂多样化、服务层次较高、人文金融色彩浓等特点，尤其需要高效的资源配置行动、灵活的市场开拓能力以及集约的经营控制管理，这对构建一种适应业务内在发展规律的业务模式提出了要求，相关机构都要发挥内部不同部门和不同分支机构的协同效应，促进跨部门、跨领域、跨地区资源的整合与组织协同。

  二、国内私人银行发展及业务协同经验

  （一）业务内容

  自2007年3月28 日中国银行私人银行成立以来，中资私人银行的服务内容丰富。一是为客户提供类型丰富的理财产品以满足私人银行客户资产保值增值的需求。中资私人银行提供的理财产品包括传统的结构性产品、不动产基金、资产基金、信托产品、私募基金、对冲基金、QDII共同基金以及其他指数挂钩类投资工具，部分中资私人银行还可能提供包括艺术品、红酒、贵金属在内的另类投资产品。中资私人银行不仅自身理财产品丰富，而且还可以代销其他金融机构的产品，从而提供一个产品选择平台，满足了客户一站式购齐不同类型的产品以实现特定的流动性和风险收益配置的需求。

  二是在提供理财产品之外，为客户提供诸如投资顾问、医疗保健、海外移民、子女教育留学、商务旅行、尊贵生活体验、奢侈品消费等方面的咨询服务和支持。

  私人财富管理市场出现由产品驱动型向客户需求驱动型转变的趋势。中资私人银行由过去主要“卖产品”和维护客户关系，转到目前卖产品组合，做好增值服务、投资顾问的方向，未来可能进一步向定制产品、专属服务、全权委托资产管理方向发展。

  （二）业务协同

  中资银行私人银行体系中，总行是管理中心和成本中心，分行是经营中心和利润中心，支行是营销和服务的前端触角。私人银行体系面临着与分支行在客户和人才归属上存在竞争和冲突。首先是对客户的争夺。通过分支行和零售渠道拓展的符合私人银行服务条件的高端客户会从原来的“贵宾客户”群体中分离出来，这会直接影响分支行和零售银行部门的客户资源和考核利益，导致分支行的抵制。其次是对人才的争夺。业务经验丰富、高素质的私人银行客户经理团队在从分支行向总行转移的过程中也存在障碍。

  如何协调分行或零售部门的关系，解决私人银行业务发展过程中的体制机制问题。在组织架构设计上，主要模式有：

  （1）私人银行隶属零售银行。此模式能实现客户资源和产品资源的共享，但由于缺乏明确的经营指标考核导致无法高效激励，难以充分调动高端人才的工作积极性和主动性，影响私人银行业务发展。

  （2）私人与零售银行为平行的部门，同时纳入个人金融体系。此种模式一则需要强有力的个人金融主导领导；二需要对部门业绩考核体系设计比较完善，否则跨部门的资源共享和合作会受到影响。

  （3）独立运营的私人银行体系。当私人银行机构发展成熟时较合适此种模式，因为已可依靠品牌和规模达到一定市场占有率，有独立运营的能力。

  国外流行的事业部制体系在国内私人银行中显得水土不服。考虑中国国情，兼顾多方利益的“大零售”体系下私人银行发展最为迅速，这不能不引起券商在设计财富管理组织体系时全面思考。券商在财富管理领域建立有效的客户、业务和战略协同模式尤为必要。

  三、券商财富管理的商业模式选择

  对于国内券商而言，财富管理业务要在完善产品与服务体系的基础上，需尽快探索形成适合自身发展的盈利模式，关键在于客户营销、产品服务的集成以及内外部资源的整合与联动。

  （一）聚焦高净值客户

  聚焦存量，做大增量。营业部存量高净值客户可以直接平移到财富管理中心来进行服务。按照“达成一批、储备一批、衔接一批”的思路，基于自身力量，借助渠道，大力发展有潜力的基础客户群。通过为高净值客户策划系列高端营销活动，维护、挖潜和招揽高净值客户。

  （二）提供全面财富管理服务

  一方面，要加快产品库的建设，做客户金融资产的集合商。要成为各类金融产品的一站式销售渠道，更要积极开发具有充分“自主知识产权”的只有产品。

  另一方面，要大力推进增值服务，如移民、全面的健康管理等服务。通过增值服务建立和巩固客户关系，是现实的选择。

  （三）核心竞争力：基于流程的投资顾问服务能力

  财富管理的核心竞争力是投资顾问式的服务。国内不得开展全权委托的服务，因此券商主要是采用投资顾问式的服务模式。后台投资研究能力、理财服务人员财富规划能力是券商财富管理核心能力的主要构成要素。

  四、券商加快财富管理业务发展的建议

  （一）因地制宜，积极推进财富管理中心建设

  从国外经验看，发展财富管理业务是综合性券商的必然选择。券商财富管理中心建设尚处于发展阶段，需要突破旧的思维定式和旧的成规戒律，大胆探索、积极推进。不论采取何种模式，要坚持财富管理的核心理念与价值不变，结合自身情况积极进行探索。在组织架构设置上，可以借鉴银行的一些做法：

  一是独特价值建议与差异化产品及服务。管理层要对财富管理部门的价值、定位达成一致认识。财富管理部门要提供优于传统客户部门的投资产品、咨询及增值服务，使得高管层、员工和客户了解财富管理服务的优势和积极意义，以便客户从零售转移过来，实现真正价值。

  二是建立清晰的服务标准和客户转移服务流程。即财富管理和传统客户部门明确各自目标客户和服务标准、职责范围、服务标准。财富管理的服务标准应达到全国统一。在客户移交过程中要充分沟通，降低内部转移成本。定期对传统客户进行严格的筛选和扫描，以备未来之需。应分享关于前景的信息，两部门的人员都应向客户传达清晰、一致的信息，提升客户对产品和服务的期望。

  三是强化分支机构考核激励与业务反馈。可以借鉴部分银行私人银行考核模式，进行“影子考核”，财富管理一份业绩、两份计算，财富管理高端客户带来的利润，不影响而是增厚营业部的业绩，总部按照管理会计的方式，核算财富管理业务成本和利润贡献。财富管理和传统客户部门都建立清晰的反馈机制。如取得了多少潜力客户、客户的成功转换率、转移资产的平均数量以及带来的利益分配，这些都应该通过IT系统来确保实现。

  （二）流程再造

  财富管理离不开有效业务流程管理管理，必须建立一套基于CRM的有效的运营模式和财富管理咨询服务流程。CRM系统需要包括如下的功能模块：ECIF(企业客户信息平台)、MOT（Moment or truth,关键时刻）管理引擎、产品管理模块。绩效考核模块、统计分析模块等。

  从流程再造的角度，对前台销售队伍避免过于陷入对专业能力的追求，更看重其搜集和接触客户的能力。沟通能力和客户服务的意识非常重要，这样才能提高营销和服务的效率；专业服务（产品化）更多由后台部门提供，前台部门承担消化并传递产品给客户的职能；总部应建立强大的后台业务支持体系，在业务策划、产品研究、销售支持等方面提供全方位的管理和支持。

  （三）加强人才队伍建设

  高端的复合型金融人才是券商财富管理的源头。但有调查显示，75%的券商认为券商投顾业务最大瓶颈是人才缺乏。解决人才的问题，要大视野、大手笔，敢投入、敢培养、敢任用。要注重团队文化的培育，文化留人，事业留人。

  （四）加强品牌建设

  有调查表明，近几年国内高净值人群更关注财富管理机构的品牌和信任感。它是专业、品牌、服务等因素的综合，各方面累积出的抽象的结果。券商要向私人银行学习，致力于在服务、专业方面经营好自己的品牌。

  总之，国内证券行业可以从私人银行发展历程中吸取经验和教训，遵从经济发展规律，顺应国民财富管理大趋势，实现财富管理业务的大发展，助推业务转型。

  （作者单位：长江证券。本文仅代表个人观点，不代表所在单位意见。）