蔡恩泽

  苏宁电器上周正式更名为“苏宁云商”，这标志着苏宁线上线下“超电器化”进程全面提速。

  在我国家电零售市场增速逐年放缓，尤其2011年下半年之后家电市场出现明显疲软状态，一些产品线销售甚至已在下跌的大背景下，苏宁通过“驾云”变身，趁势开辟一些新业务和利润增长空间，乃顺势而为的明智之举。

  苏宁的云商模式，大致可概括为“店商+电商+零售服务商”，核心是以云技术为基础，整合前台后台，融合线上线下，服务全产业、全客群。云商模式不仅是苏宁跨越发展的新方向，也是我国零售业转型具有颠覆性变革意义的新趋势。

  创立于1990年的苏宁，至今已走过23度春秋。在早年遭遇传统百货阻击、后续与同行的厮杀中，锤炼了长于战略运筹的气质。此前，面对传统电器商和新兴电商的两面夹击，苏宁采取了“两条腿走路”的战略，即传统门店和网购的平行推进。此次，苏宁“驾云”变身，是又一次审时度势的战略谋划，希望在互联网技术统领之下，前台后台无缝对接，线上线下合二为一，最终从传统专业电器大卖场变身为现代综合性购物中心。

  苏宁Expo超级店是苏宁“驾云”的缩影。苏宁Expo超级店经营品类涵盖3C、传统家电、图书、百货、日用品、金融产品、虚拟产品等，并集合创新商业设计、智能服务升级，营造出全新购物体验，是苏宁实体零售“超电器化”的具体体现，也是苏宁未来的主力型门店。很清楚，在“旗舰店+互联网”的战略下，苏宁Expo超级店承载着线下丰富品类、智能体验、科技转型的重任。而把线上的优势腾挪到线下的门店，让实体更虚；由门店为线上提供有力保障，让虚体更实，正是苏宁虚实结合的逻辑。

  举个例子，当你在苏宁Expo超级店被某件特色商品所吸引，但又觉得种类不够多时，没关系，点击电子墙，一排排货架会神奇般地浮现在你眼前，就像在沃尔玛超市一样。想买什么就点什么，直接进入线上购物车结算，又像是在亚马逊下单。

  这又是苏宁“驾云”的战略“野心”——沃尔玛+亚马逊，成为全球最大的零售商和电商的结合体。

  为了适应战略转型，苏宁对组织架构、运行流程作了脱胎换骨的变革。专业、垂直、开放、融合、扁平、自主是组织架构调整的关键词，其中最大的变化是从原有的矩阵式组织转变为事业群组织模式，以充分调动和发掘各业务单元的经营主动性、积极性，构建虚实融合、全品类拓展的新型零售模式，有力保障苏宁云商模式的价值实现。

  然而，既然是一场颠覆性的变革，苏宁“驾云”变身的风险也结伴而来。作为同时拥有1700多家实体店与电子商务平台的零售巨头，苏宁期望通过云商这个崭新的商业模式扭转实体店业绩下滑、电子商务依然亏损的窘境，但能否奏效，还需时间的检验。

  就品牌美誉度而言，苏宁“驾云”变身的战略目标是从传统专业电器大卖场转向现代综合性购物中心，实现销售产业链条上供应商和消费终端上下游“通吃”，线上线下“通赢”，这有点像试图建造世界上最大的花园，将全球的奇花异草悉数移植其中，然后圈一堵围墙，向观赏者收费。以苏宁这么多年做电器的能力，由“千年老二”夺上行业老大的宝座，一下子铺开如此大的摊子，势必要摊薄其品牌优势。做电器，是老大，做百货，苏宁还是刚入门的小学生。过去国人买电器，首先想到的是苏宁，在变身为百货大卖场后，苏宁还会成为消费者的首选吗？

  苏宁“驾云”变身，经营范围更广了，自会引来更多竞争对手。原来真正能称得上苏宁电器对手的，或许传统卖场只有国美，电商唯有京东，而现在则很有可能为自身树立了更多对手，那些正大受业绩疲软的困扰却苦于无突破之道的传统百货大佬们，眼见苏宁居然开始吃他们的“窝边草”，势必群起而攻之。枪打出头鸟，苏宁从此不能不应对四面八方的市场劲敌。

  从公司执行力来说，“驾云”变身，苏宁战线拉得更长了，从矩阵式组织转变为事业群组织模式，扁平化的管理模式看似减少了管理层次，但扩大了的事业群，每个群都有可能成为“独立王国”，公司执行力势必会打折扣。苏宁连锁平台在今年将新开门店400家左右。除了弥补三、四级市场的盲点外，在一、二级市场将以超级店和旗舰店的升级改造结构优化为主要方向。摊子铺得更大。苏宁从“专家”变为“杂家”，人力资源难免捉襟见肘，总部的意图贯彻到基层，既有尾大不掉的风险，也有能力支撑上的不足。因此，在苏宁云商新模式下，如何实现实体店与电子商务两大平台的真正融合，以及新的组织架构是否能够磨合到位，有效运转，也都有待继续观察。

  但不管怎么说，苏宁“驾云”变身，是二次创业的战略创新之举，与其被不温不火的电器市场折腾得半死不活，不如“驾云”一搏华丽变身，从变革中求得突破。苏宁的勇气可嘉可贺，苏宁的智慧更可圈可点。

  （作者系晶苏传媒首席分析师，财经媒体专栏作家）