文/ 冯飞勇

  从2003年5月成立之初仅有的5000载重吨运力，到今日可控运力近120万载重吨，十年间自有船队从1艘增加到25艘，德勤集团运力不仅在舟山排名第一，在全国也跻身前列。

  不仅如此，作为一家民营企业，德勤集团实际上已脱胎于一般航运企业，演变成为综合物流服务企业。那么，德勤何以在众老牌航运企业中成为后起之秀，脱颖而出？

  从拥有船向控制船转变

  “三层运力体系”兼得鱼和熊掌

  进入航运业，即意味着高投入与高风险。运力规模是航运公司实力的标志，但高成本和长回报周期的船舶也给航运公司带来巨大的财务负担和行业风险。传统的海运业务模式，主要依靠引进大吨位船舶实行滚动发展，但这在较大程度上会制约航运企业特别是民营企业的发展速度。

  德勤集团成立之初，与国有大中型航运企业相比，面临着规模小、发展速度慢、竞争力弱等问题。如何从竞争走向竞合，逐步建立规避和降低航运周期性风险的商业模式，是德勤集团亟待解决的难题。

  风险控制与规模效率能否兼得？根据行业竞争格局和公司的市场定位，德勤集团的决策者抛开传统思维，逐渐从拥有船向控制和经营船转变，并探索建立起“三层运力体系”的创新经营模式——以自有运力为基础，组织租赁运力中心和协同运力中心作为运力的重要补充和保障。

  在“三层运力体系”中，自有运力的不断增加可使自己牢牢把握着主动权；租赁运力主要是德勤多年的合作伙伴，在自有运力有时无法承运货运量的情况下，能随时进行调动；协同运力则是指与其他航运企业结成战略联盟，协同作战，共赢获益。德勤由此具备了像“小舢板”一样灵活的身段。

  “三层运力体系”形成的运力规模利用和杠杆效应，有效降低了公司的财务风险，也使德勤有效抵御了2008年国际金融危机的重大冲击，且实现了较大增长。2009年，公司自有运力19.6万载重吨，可控制运力58万载重吨，合计运力规模相比2003年增长了150倍。与此同时，公司当年的营业收入和净利润分别实现了107%和67%的大幅增长，截至目前，公司自有运力已经达到52万吨，可控制运力达到120万载重吨，公司年长期货运订单达4000万吨。

  从“小舢板”向“大轮船”转型

  现代航运综合物流服务体系威力不凡

  在海运的基础上，德勤集团逐步拓展上下游产业链，逐步选择合适的环节介入物流服务，增强竞争优势，更好地满足货主对运输服务更高的要求，从而进一步深化合作，更好地防范航运市场的周期性风险。

  综合物流的概念源于上世纪70年代的发达国家。综合物流通过对运输、仓储、配送和加工等各环节以及物资流、信息流、资金流的控制、优化和集成管理，大大提高物流效率，实现整体效益最优。德勤集团的综合物流体系建设，从重点加强揽货能力和服务网络建设开始，逐步成为在该领域具有较强竞争实力的经营者。

  目前，德勤集团已在全国主要港口设立了办事处及物流服务中心，一方面开辟定点航线，借鉴集装箱班轮的做法，开辟散杂货班轮运输航线，加快船舶周转；针对干散货运输货主相对比较集中的特点，加大市场营销力度，采取重点市场、重点货源、重点客户、重点跟踪的营销策略，降低返程运输空载率。另一方面，依托港口服务网络，拓展服务功能，深化与合作伙伴的合作，通过提升管理能力和资源整合能力，挖掘客户的深层次需求，不断延伸服务链条，开展了原材料组织（煤炭选配、矿砂混装等）、中转仓储、陆上运输等业务，逐步为最终货主提供“门到门”的全程物流服务。

  通过对客户需求的深度研究，德勤集团在传统的两港海运服务基础上加以丰富，推进“海进江”、“海陆联运”的一条龙服务，揽货能力因此大为提升。以为武钢集团提供的江海联运模式服务为例，德勤集团控制的运力可将武钢的矿砂从外轮减载进江，通过过驳平台将货物驳到江船，再由江船运往武钢工业港卸载在厂区堆场，全程解决了武钢的原料国内运输问题，降低了物流运输成本和途耗，为武钢创造了一定的降本增效价值。

  得益于与一批像武钢一样的货主的深度合作，德勤集团进一步确立起自身在业界的地位，且使服务产业链得到不断延伸。随着干散货物流体系的完善，德勤集团进一步巩固了与包括钢铁、煤炭、电力等生产企业及贸易商等货主均维持了良好的合作关系。除武钢以外，在德勤长长的客户名单上，龙口煤电、神华中海、宁波钢铁、浙能富新等大客户亦赫然在列。

  “内挖潜”与“外拓展”兼修

  转型升级之路步履铿锵

  德勤快速成长的过程，其实是内外兼修的过程，是对社会运力、货源、人才和资金等内、外部资源进行有效整合的过程。在内外部资源整合上，德勤长袖善舞，使之相得益彰。

  大多数货主对德勤印象深刻：在很多企业的船舶在锚地排队等候进港的时候，德勤的港口办事处就已经像勤务员一样，提前为到港船舶做好了很多工作。码头协调，证件办理，油料补给，细之又细，无一遗漏，这大大缩短了船舶靠泊的时间，也让德勤的业务人员在与货主交流时显得底气十足。

  此外，德勤集团的船只周转率，远远高出行业水准。以天津至上海航线为例，一艘企业单船每月能完成2.2至2.5个往返航次。但对于德勤来说，船舶达到2.8个航次才能“及格”，3个航次的很普遍。

  诸如此类的“深刻印象”，在德勤身上还有很多，这主要得益于德勤遍布各大港口的物流基地和办事处强大的港口协调和服务能力，得益于德勤内部强大的管理保障上。

  多拉快跑，提高周转效率，是海运企业的生命线。为此，德勤十分重视信息平台建设和数据分析系统，使管理变得更加科学。以干散货海运业务为基础，德勤集团形成了以物流综合智能调度平台为核心，集成GPS船舶动态监控平台、在线商务洽谈工具、保险平台等信息资源的物流信息管理平台，通过信息资源整合，实现业务协同和业务流程优化；通过与客户的信息系统相联接，使客户掌握货物的实时动态。现在，德勤的船舶不管走到哪里、状态怎么样、做什么业务都有严格的跟踪记录。每月，公司的管理团队都会对每艘船的营运情况逐一分析，对每一笔费用支出进行细致对比，从油耗的细微变化分析是否在航线安排上存在的问题，是否船舶的主机运行存在故障，这在很大程度上提高了德勤的营运能力，为高效益打下坚实基础。

  企业要发展，人才是根本。德勤集团非常注重人才的选拔与培育以及企业文化的建设，通过加强培训、建立激励机制、完善企业制度，已经培养了一支高素质、专业化、年轻化的管理团队。通过完善薪酬分配制度，建立市场化工资结构，探索新型工资分配模式，提高高级船员待遇。公司经常鼓励员工参与企业经营决策，让员工融入到企业发展中。2006年和2009年，德勤集团曾两度获得“中国十佳船员雇主”荣誉称号。

  面对当前的行业形势，德勤的管理团队提出了更高的目标：“十二五”时期，在打造“运力体系”、“货源体系”两个引擎的基础上，重点建设“主动营销系统”及“三层服务体系”（货源服务体系、产业链服务体系、产业链服务体系及运输服务体系），形成电子商务云计算平台，打造和巩固的核心竞争优势，“建设一流综合现代物流企业，发展成为行业内民营企业的龙头”。

  乘着舟山物流自由港建设的东风，德勤这艘现代综合物流服务的“大轮船”还在破浪前行中。

  （CIS）