张志浩

  提起并购，几乎所有的教科书都会讲并购的协同之于企业种种好处，几乎所有的专家都会异口同声地说并购会给企业带来1+1>2的效应，甚至1+1>3的好处。当然，1+1>2，是协同效应的根本所在，而协同效应也是催生诸多战略并购的根本因素。对急于做大做强的中国企业家来说，尤其倾心这样的并购协同效应。

  但世上的万事万物，都有正反两面。当我们被香甜可口的“并购蛋糕”吸引的时候，也要想一想其中的糖分和热量，到底是不是适合自己。在业界，我们经常看到交易双方兴高采烈地举杯庆贺，向媒体描绘未来的种种美好，却忽视了“美好”背后所需要支付的代价。笔者认为，若是不能够理性、量化地分析协同的负面效应，那么对协同的正面效应恐怕也难以得到恰当评估。

  并购的过程，是不断把企业做大的过程，这一过程，打个比方，就仿佛是“铁索连舟”。

  当遭遇一些小风浪的时候，“铁索连舟”的策略可以让小船们成为一艘大船，无惧于此；而一旦遭遇惊涛骇浪时，这些铁索连舟反而可能是一种障碍，也就是常说的“船大难掉头”。对企业来说，通过并购不断扩张会患上大企业病，不容易根据市场环境及时调整经营策略。

  因此，笔者建议企业家们在意欲并购时要静下心来思考一下：企业的发展是否都需要通过“铁索连舟”的策略来做大做强？一旦铁索连舟之后，还有没有其他的应对策略？

  要说“铁索连舟”，最有说服力的案例莫过于美国通用汽车了。

  通用汽车在其百余年的历史上，并购始终是扩展的主脉络。垂直方向，向上收购轮胎厂、橡胶园，以及物流公司，向下收购汽车租赁和销售公司。横向方面，收购一系列其他汽车品牌。以至于通用汽车被称为“最有收购欲望的企业”。并购，让通用汽车一举甩开了福特、丰田等汽车公司，并曾经牢牢占据全球第一大汽车公司的宝座长达七十多年。

  从理论上说，如果通用汽车的每一次并购都能起到应有的协同效应，那么通用汽车的效率应该会越来越高，盈利能力越来越强。可是很遗憾，现实中的通用汽车并没有能达到这种理想的境界。

  成也萧何，败也萧何。2008年，当全球金融危机来袭之时，并购了那么多企业的通用汽车却根本无力抵御风险。即使拿出了壮士断臂的勇气，毅然卖掉了旗下的诸多资产，仍不得不在2009年申请破产保护。

  通用汽车的盛极一时与坠落，对于“迷信”并购协同的企业家来说，是一个很好的警示。它促使人们深思，并购的协同，能否如期实现，是需要打一个问号的。

  同为汽车业巨头，日本的丰田汽车就采取了迥然不同的方式。在丰田的企业发展路径上，收购并不是主旋律。对于上下游企业，丰田采取了紧密合作的方式。众所周知，丰田的精细化管理的核心，就是实现零库存，借此来提高了企业的生产效率。

  在丰田的汽车整装厂周边，有很多丰田供应商的工厂。丰田把生产计划分解给各个零部件企业，然后由后者据此自行制定生产和物流计划，并且与丰田公司形成无缝链接。尽管在法律主体上，丰田和供应商都是独立的，但是这并没有影响丰田对供应商的生产和物流的协调。他们之间的协同效率，甚至超过了很多在同一法律主体下的企业。

  丰田的实践告诉我们，企业间是否能够产生协同效应，并不在于其是否在法律主体上具有一致性，而是在于其经营管理上能否形成一定的协调能力。丰田管理模式为世人所称道，核心正在于此。

  但是，在现实的商业社会中，很多企业家往往会被各种并购后的潜在“协同效应”所迷惑，以为并购的大蛋糕，有百益而无一害。再加上企业在走上坡路的时候，掌控各种资源得心应手，似乎要风有风，要雨有雨，融资渠道也畅通得很，在感觉上扩张能力几乎是无限的，因此催生了很多企业的收购饥渴症，一发而不可收。这在国际上如此，在国内也是如此。

  笔者见到一些企业，在发展势头最好的时候，借助于银行的信贷支持，尽力收购。资源的轻易取得，不仅让企业迅速做大，更让企业家的自我意识迅速膨胀，并渐渐趋于狂妄，仿佛“给我一个支点，我就能撬动地球”。无奈，一旦市场趋势变化，巨轮倾覆，这样的企业“巨人”根本无法力挽狂澜。

  “并购”这道菜到底怎么吃，吃到多少最合适，不仅考验企业家们的智慧和勇气，更需要自制力和自知之明。

  （作者系沃特（中国）财务顾问有限公司 CEO）