⊙见习记者 高翔 ○编辑 孙忠

  对于兴业银行来说，企业金融并非舆论关注的焦点。但在2011年7月该行悄无声息地启动了企业金融条线改革，历时已近两年。

  兴业方面对上海证券报记者表示，改革更强调了业务条线的作用，“条块结合”的矩阵式管理体系已经基本形成。同时，辅以人力资源建设上的调整，对公客户经理可申请成立业务部，从物理网点脱离，由此增强了对公业务的活力。

  两年不到的时间，企金条线改革所释放出的红利已在数据上有所体现，对公存款市场占比升至股份行第三，客户基数不断扩大。同时，兴业银行利用多牌照的优势，各条线相互配合，站在客户财务总监角度，除了传统信贷，还能设计一揽子的融资解决方案，使资金通过不同的业务形式流入实体企业，由此也带来了收入的多元化。

  采取“条块结合”管理模式

  在改革前，兴业银行的企金业务更强调分行的作用，是以“块”为主的，业务条线的作用较弱。组织机构模式相对传统，行政化色彩较浓，业务部门间的协作不足。支行网点兼做对公和零售业务。

  2011年底，企业金融总部成立，负责全行企业金融业务的经营管理。当中内设九个一级部门，分别是：企业金融业务管理部、营销管理部、风险管理部、投资银行部、贸易金融部、现金管理部、可持续金融部、小企业部、机构业务部。

  兴业银行方面对上海证券报记者表示，企业金融条线改革是以组织体系建设和人力资源建设为突破口的。

  从组织体系来看，改革突出了条线的作用，把分行层面的“块”和业务层面的“条”相结合，形成了“条块结合”的矩阵式管理体系。在条线上，形成了“总行企业金融总部-分行企业金融总部-业务总部-业务部”的四级架构。

  国泰君安银行业分析师邱冠华认为，从人力资源建设和激励上看，以往身处支行的对公客户经理，只要手里有足够的客户资源，就能申请成立业务部，待遇相当于支行行长，由此就能脱离物理网点（支行）的制约。新成立的业务部有半年的试用期，如果达标即合格。如果不达标，加半年的警示期，重新制订目标和计划，再不达标就需退出。截至今年一季末，业务部的达标率为67.5%。

  业务部的客户资源再积累到一定程度，就能申请成立业务总部。中原证券分析师陈曦就此分析，业务总部的级别和待遇等同于分行领导，此举改变了以往较为行政化的人力资源管理模式，打通了员工的职务晋升通道，极大地调动了客户经理的积极性。

  此次企金条线改革，不同于事业部制改革，并没有彻底地把“条”拎出来。对此，东北证券分析师唐亚韫认为，这样的改革比较务实，能把条线的属性和分行的属地特性较好地结合起来。当然，在一些领域和行业要加强专业化程度。

  兴业方面表示截至2013年一季度末，该行在分行层面成立业务总部97个，业务部数量达到了1230个，比去年同期增加了379个，增长了44%。而同期，该行的物理网点只有700多个。

  改革前后的风控体制也有不同。此前，所有的业务统一通过风险审批部，风险经理不参与项目开发，仅在后台负责审核，考核指标也较为单一。改革之后，实施专业化审批，把风控内嵌到条线中来，在专业条线内设风险总监，在企金条线以及投行、贸易金融、小企业部均内嵌风险窗口。

  风险经理从后台向前移，从尽职调查开始全程参与。此举既提高了审批效率，也能灵活调整风险政策。

  定位客户“影子CFO”

  企业金融条线改革所释放出的红利已在数据中有所体现。

  2012年，该行对公存款存量市场占比较年初提升0.48个百分点，2013年一季度继续提升0.16个百分点，截至一季末对公存款市场占比达到3.03%，在同类型的股份制银行当中市场排名提升两位，名列第三。

  不过，相对于行业排名上的提升，更值得注意的是，兴业银行通过“一体两翼”业务更好地实现了客户的多元化融资，将资金以不同形式注入实体企业。

  所谓“一体”，即传统的信贷业务。“两翼”，一是指投资银行业务、金融租赁、结构化融资等非信贷业务，二是指供应链、现金管理等支付结算业务。该行能以传统授信铺底，采取“投行突破、贸融跟进、现金加强”的策略，为客户设计一揽子的融资解决方案。

  广发证券的调研研报显示，截至今年1季度，兴业银行企业金融对客户提供的融资总额达到2.2万亿，其中表内信贷仅占44%，表外信贷占25%，融资工具等投行业务占比达到了30%。

  邱冠华认为，同业业务也好，企业金融也罢，只是业务外在表现形式，其背后折射出兴业银行的战略定位，即定位于客户的“影子CFO”，站在客户的财务总监角度，以投行化服务思维，综合运用多种金融牌照，为客户提供一站式、一揽子金融解决方案，赚取专业服务的收益。

  未来，兴业银行是会继续强化“条块结合”的矩阵式管理模式，还是会进一步突出“条”的作用？对此，兴业银行并无固化目标，只是表示企金改革是一项系统工程，其大方向是“新四化”——“筹资多元化、融资多元化、支付结算现代化、财务收入多元化”。