——评弗雷德·赖克哈尔德和罗伯·马奇《终极问题2.0》

  ⊙潘启雯

  美国知名财经畅销书作家、贝恩公司资深顾赖克哈尔德和他的合伙人马奇所关注的“终极问题”，其实是“你有多大可能向朋友或同事推荐这家公司，或者这项产品或服务或品牌？”从0分到10分给其打分，对这个“终极问题”产生的答案或指标便是“净推荐·值”（Net Promoter· Score），缩写为NPS值。其更深层次的内涵是“我们是否对你好到足以获得你的忠诚”。而在用10分制描述顾客行为时，两位惊喜地发现，可以清晰地将顾客分为三种类型——每个类型都显现出一种不同的行为模式和一套不同的态度。

  打9分或10分的人传达的信号是，他们是这家公司的忠实顾客，在该公司的产品或服务花费上的占比例还会逐渐增加。他们还会向朋友和同事推荐这家公司，这类顾客可称之为“推荐者”（Promoters）。

  打7分或8分的人仅仅获得了花钱买的东西。他们是被动的满意顾客。他们几乎不会向其他人推荐这家公司。如果看到该公司的竞争对手在打折或发布了精彩的广告，他们很可能就会光顾竞争对手的生意，此类顾客可称之为“被动者”（Passives）。对这类顾客，公司的目标就是在可能的情况下改善服务、产品或流程，让他们感到欣喜，从而把一些“被动者”转化为“推荐者”。

  剩下的就是那些打了6分及以下的人。他们自认遭到了冷遇，感到很不满，甚至气愤。他们在朋友和同事面前会讲这家公司的坏话，如果他们不能很方便地换家公司——比如公司和他们签订了长期合同，或有其他竞争对手提供类似的产品或服务——他们就会成为“刺头儿”，不断地抱怨和投诉，导致公司成本升高。此类顾客可称之为“贬损者”（Detractors）。他们充满敌意的行为往往打击了员工的积极性和自豪感。遇到贬损者时，公司必须了解导致他们失望的根源，表达歉意并制定解决方案。如果不存在既能消除贬损者的不满，又在经济上合理的解决方案，公司就必须学会从一开始就不要去吸纳这个类型的顾客。

  然而也有一些公司发现，使用略为不同的问法效果更好。设想某个公司的客户调查有20%的回复率，其中60%的人是“推荐者”，10%的人是“贬损者”。这家公司也研究其他客户（非受访者）的消费行为，调查这些客户是否重复购买，或长期来看是否消费更多。进一步的调查确认了这部分客户中有10%的“推荐者”、40%的“被动者”和50%的“贬损者”。这意味着对于80%未回复调研的客户，他们的NPS值为-40%。所以这家公司的真实NPS值，即这两群客户NPS值的加权平均值为-22%，而不是50%。这家公司与客户的关系并非看起来的那样甜蜜。这能很好地说明当接受调查的个体给出的回复和整个被调查人群不同时，就会出现“受访者的偏见”。

  吊诡的是，在《终极问题2.0》中，两位作者调查所涉及的六大行业（金融服务、有线和电信、个人电脑、电子商务、汽车保险和互联网服务）的数百家公司，普遍的NPS值得分为3至7分。最好的公司包括Amazon、eBay、Costco等得分在5至8分。许多公司则接近零分甚至负值，意味着恶意人群数远远超过善意人群数。

  基于这样的研究，赖克哈尔德和马奇为现实开出了一副药方：一个效率完美的“增长引擎”能把公司100%的顾客转化成“推荐者”。而最糟糕的引擎会把100%的顾客转化成“贬损者”。衡量这个增长引擎的效率的最好办法，就是用“推荐者”的百分比减去“贬损者”的百分比。换言之，NPS值的要义就是“推荐者”减去“贬损者”。从概念来说，NPS值就是这么简单。

  不过，让NPS从一个“分值”演化成一个“系统”绝非易事。没有足够的决心，公司就有可能会失去冲劲儿、产生混乱，并抗拒新的行事方式，或是出现其他问题。

  “不良利润”和“良性利润”是赖克哈尔德和马奇重点关注和审视的另一个话题。利润也分好坏？对于那些习惯于用季度收益数字来衡量企业经营成绩的大多企业界人士来说，这似乎是个伪命题。事实上，某些企业经常犯的错误，如污染环境、剽窃技术、蒙骗客户、恶性竞争、偷税、行贿、三角债等，正是企业获取“不良利润”的典型方式。而区分“不良利润”和“良性利润”的依据也是NPS。

  我们不妨问一下自己：人们什么时候仅仅因为服务一流而光顾某公司？再想想看：消费者因恶劣的服务而彻底否定一家公司的概率有多高？大概是100%。两位作者调查发现，不少航空业、电话公司、银行等都“沉湎于‘不良利润’”之中。比如，“丢失顾客行李的航空公司”、“技术人员迟迟不提供服务的有线电视公司”、“客服电话总是占线的移动通信公司”、“忽视顾客‘加急’要求的干洗店”等等，这些公司都会被顾客所抛弃。美国在线 (America Online)这家互联网服务商正困扰于每年72%的客户流失率，而如此之高的流失率主要是劣质的客户服务造成的，比如几乎淹没客户屏幕的广告页面。

  反之，关注“良性利润”的企业则可获益于正面的口碑传播。如果说“不良利润”是以客户利益为代价而获得的话，那么“良性利润”则是取自客户积极主动的合作。如果企业能让客户满意和愉悦，他们就乐于成为回头客，乐于主动推荐亲朋好友也来接受企业的服务。一家总部位于英国的抵押贷款公司对客服代表可谓是“教导有方”：客服代表接通电话后就能迅速判断出究竟是在与哪种人通话，从而根据客户的性格特征来决定反馈的速度和详尽程度。这个策略使得该公司的重复来电减少了40%之多。

  面对服务后续问题的挑战，加拿大贝尔电信公司(Bell Canada)采取了积极应对方式，不仅要求客服人员解决客户的当前问题，还要求他们学会预测和处理常见的后续问题。例如，很多定购了某项手机服务的客户往往会再次来电询问具体用法，于是，公司客服代表在客户定购好手机服务后，会很快为对方简要介绍该服务的关键功能。这种“提前解决”战略使贝尔公司的“个案来电量”减少了16%，客户流失率降低了6%。更为难得的是，该公司正在将这一“事件预测”法整合到客户来电转接体验之中。

  美国富达投资集团在自助服务网站上提供“下一步”的建议指示，引导客户完成相关交易。如今，“后续问题”提示服务所带来的业务量占到了富达网上自助交易业务量的25%。德国照明集团西凡尼亚在北美的运营公司欧司朗-西凡尼亚在客服用语中过滤掉了“不能”、“不会”、“不行”这些容易引发消极情绪和重复来电的词，并培训客服代表改换措辞，比如将“这款产品当前缺货”换成“这款产品将在两周内到货”。口头表述上的简单改变，使公司的“客户费力度”(CES)由2.8降至2.2——这一分数比两位作者调查的B2B公司的平均分低18.5%。

  过去有句名言：“每个不满意的顾客都会告诉10个朋友”。而现在，一个不满意的顾客可通过互联网告诉一万个“朋友”。不幸，大多数公司不能也不想改善客户关系，因为现有的公司文化和激励机制只关注利润。现在，两位作者用一个又一个实例警示世人，呼吁企业戒除“不良利润”的毒瘾，致力于同客户建立优质而长久的关系，并使这样的关系产生足够多的“善意人群”。不知有多少公司会为此而行动起来？