创业初期他提出欧亚至少要有三个点，“三足鼎立”：大本营“车百”是一个点，上市后将募集资金投向位于红旗街的欧亚商都是第二个点，之后利用自有及配股资金建成欧亚卖场，“小三星”布局完成；“中三星”战略是以长春为腹地，进军国内市场，实施“南进北拓，辐射全国”；“大三星”战略则是以国内为根基，以东欧、东南亚为两翼，走出国门，渗透到国际市场。这是一个环环相扣，紧密连接的战略布局。 他说：“这是我和欧亚全体员工的一个大市场梦。”

  经过30年由点到面的不断发展，目前“小三星”格局基本到位，“中三星”“积极布局中”。欧亚集团已经在8省18市有60家各种各样的商业体，在吉林省内长春、吉林、四平、通化、珲春、白山、辽源、农安等几乎每个地级市都有一家以上商业经营体，在辽宁、黄河流域的济南、郑州已经布局，在北京也已选址；经营业态也不断丰富，形成了现代时尚百货、商业城市、综超连锁三大主力业态。他说“三星”发展战略体现的是我们的眼光，希望商务经营“以大制胜”、业态发展“以新制胜”、市场覆盖“以广制胜”。而“大三星”战略核心之一就是走向世界，这只是时间问题。

  “三星战略”从小、中到大的过程也是欧亚集团规模扩张、布局外延的过程，难能可贵的是在几十次存量收购、新店扩张中，大的项目没有一次不成功。竞争同行说“欧亚太厉害了，顾客都往它那跑。”公司高管说“曹总很神，我们的店开到哪哪火。”厉害和神奇在哪里？也许是智慧与眼光，也许是信仰与坚持。曹和平自己曾有两句话值得思考。一是“商业是满足社会的一种方式，永远要与社会合拍”；二是“企业要与社会良性互动”。也许正是“合拍”、“互动”，也许正是处理好了企业发展与社会进步的关系，在顺势而为中谋篇布局，才让他“驾轻就熟”。

  与商业同行扩张模式不同，欧亚规模扩张更多是选择“拓新”，即选择“偏地”、“生地”，以自建物业的方式建商业中心。他喜欢潜在的冠军，喜欢以合理的价格拿生地、处女地，他建好商业后吸引“城市”过来，随着城市格局的改善带旺周边的城市氛围，形成新的区域中心，这样有两个好处一是拿地成本低，二是可掌控的资源更多，自己的思路可更多地展现。就像《道德经》言：智者察于未萌，愚者黯于成事。也许无论是大事、小事，思维出发点是固于昨天还是前瞻明天往往决定成败得失。他自己也说：我们活在今天是为了明天，昨天已经逝去。

  30年来他“点沙成金”的故事很多，几个经典项目已成为欧亚商业版图上的明珠。欧亚商都现在是长春的商业名片，也是全国年统计销售额最大的单体百货商场。20年前那里是长春不太繁华的一个地区，也不是商业中心。那么当时他看到了什么？他说当时那里虽不是商业中心，但那有十几家高校和科研机构，是长春的“中产阶层”聚集地，没有大的商业我们正好填补空白，欧亚商都应运而生，一期后建二期，二期后建三期，现在成了冠军，也曾是长春最大的科技产品交易中心。

  而欧亚卖场又是一笔点睛之作。欧亚卖场在长春西南30公里的地方，1998年时有点“乡村”的味道，不仅少见楼房，连道路也凸凹不平，而曹和平立志打造新商业业态，打造大而全的生活馆，当时看有些“天方夜谭”，现在看不得不佩服他“谋篇布局”的穿越力，似乎他比别人更早听到“小车社会”、城镇化的急促脚步声。谈起这次决策他自己说：上个世纪末，我们收购了长春市燃料一公司，当时那块地方是一片破旧的棚户区，又远离市区中轴，因此很多人认为没有什么开发价值。我思考的却是这里的发展空间很大：北有第一汽车制造厂，南邻长春市高新技术开发区，而且又是长春西南交通咽喉。在这个位置建设一个大卖场是不是可行呢？我又借鉴了国外现代商业模式的理念——在城乡结合部建设大卖场是一个很有发展前途的选择。如今欧亚卖场营业面积达60万平方米单体全球最大，每天卖场外不仅车位难找，更带动周边地产价格直线上升，受其带动现在出现一些专门跟着欧亚商业投资地产的人。

  在吉林几个地级市更是如此。建通化欧亚购物中心时，当地人同样觉得那地偏，可是几年下来，随着公交一通、市政府往那里一迁，顿时成了开发投资热点地区，商场开业一年左右就开始盈利，日前已开始扩大经营面积。此外在梅河口、四平、珲春、吉林市等大多如此。如果说十几年前欧亚的品牌还更多地停留在长春的话，那么现在欧亚品牌已经深入到吉林各区县的基层消费者中。

  面对快马加鞭式的发展步伐，他淡定地说：我现在想的和20年前想的一样：走出东北，进军黄河流域，布局全国，走向世界。

  “不排斥”的商业模式

  面对“电商”、“大数据”、“o2o”的炙手可热，曹和平非常冷静，他说：商业的本质是买卖，是为人服务的，是满足社会的一种方式，商业永远要与社会合拍，与社会相通相融，我们不拒绝、不排斥任何新元素，不用排斥的眼光看事物。但商业的行为又有一以贯之的地方，与各方产生互动关系应是良性的，无论是经营还是运营我们不出概念性的东西，“好的企业是在行走时健康，停下来也健康”。

  “玄”吗，有些但很务实。他说：三星战略几乎没变过，沿着创业初期规划的“小、中、大三星战略”一步一步往前走。但欧亚又是“变化”的，无论是业态上，还是生存半径以及企业内涵品质上，欧亚几乎每年、每月甚至每天都在变。这也许就是他说的“与社会合拍”、“良性互动”。从空间变化看，30年来欧亚从一个社区百货到欧亚商都、欧亚卖场以及长春市超市等的布局，不断在移步换形，从长春走向吉林所有地级市，小三星已经完成；从吉林又走向南北西东，公司的经营空间一直在扩展，开始布局中三星，公司经营半径在不断延伸。而从内涵品质看变化更大更本质：欧亚商都和欧亚卖场是公司业务版图的两张名片，现在的欧亚商都和欧亚卖场与建立初期比，就是与两年前比都已经发生脱胎换骨般的变化。从2000年至今，欧亚卖场每年都在不断扩充规模，现在已经超过了60万平方米，正成为百姓离不开的生活馆。欧亚商都每年都在改造提升，高端品牌上架比例越来越大，成为现代时尚百货店。欧亚车百的超市连锁店，每年都能新增四五个平台。可以说欧亚一年变一个样，甚至一年几变样。商品陈列、环境装饰、营销举措、便民惠民等，也让消费者常来常新，感觉总是在变。他说：变的是经营方式，不变的是管理原则；变的是价格，不变的是价值观念；变的是顾客群体，不变的是人本精神；变的是竞争对手，不变的是竞争意识；变的是供应厂商，不变的是合作双赢。

  只要我们随时能做到“应变”、“适变”，就能以变应变，该不变的不变，该变的一定要变。春有百花秋有月，夏有清风冬有雪。“商业是满足社会的一种方式”。

  近几年欧亚开始探索“城市综合体”模式，以商业为主、适度进入住宅领域，打造城市综合体模式，以商为本，适度延伸；商业吸引人气提升住宅吸引力，居住人气旺了又促进商业销售，进而提升区域城市价值，形成良性发展。从已经运作的梅河口钻石名城、珲春商贸城看堪称完美，不仅商业受欢迎，地产销售也十分火爆。今年公司开始在吉林市分两期投资30多亿元建设吉林欧亚城，预计两年完成，地产年收益率在15-16%，住宅地产有18亿多的投资规模，明年开始进入销售结算，城市综合体将开始为公司贡献“快钱”。

  曹和平说：近年来欧亚的发展模式非常明确，就是“一店要辐射一城”，要让我们的店成为所在地区的购物中心，占领那里最大的市场份额。实际上，我们每在一处、一市或一地建店布局，从开始设计就是大坯子，目的就是要把欧亚的店建成当地最大的购物中心。欧亚连锁和沃尔玛不同，和国美、苏宁也不同，我们的连锁是购物中心的连锁，是城市综合体的连锁。为了做到功能齐全，每个区域店的营业规模不应小于3万平米，同时要做二期、三期工程的准备，几年后，达到十几万、几十万平米的规模。正是这一模式使我们的许多店成为当地货真价实、独一无二的龙头。

  在扩张中，他更多选择坚持自己，走适合自己的路。上一轮商业扩张中一个特点就是“快速租店、短期做大规模”。欧亚的扩张则走另一条路，他没有大规模租店，而是更多选择自建店，在那一轮商业热中欧亚有些落伍，股价也低迷了两三年。他说：租赁店铺虽可迅速做大销售，但享受不到自营物业的增值，而这块增值往往大于销售带来的增值，租赁得到的是几个亿但失去的可能是十几亿甚至几十亿。由于长期坚持以自建物业为主的发展模式，目前欧亚集团是商业板块中自有物业最高的公司之一，商业经营几乎100%是自有物业。

  “心中有三个上帝”

  企业家的精神、文化往往决定了这个企业的精神、文化，特别是近几十年来在市场竞争中脱颖而出的企业，有人称之为“门风”，有人称之为“企业文化”。曹和平说：顾客（投资者）、供应商和员工都是我的上帝，目的就是充分发挥好三者的积极性，最终实现以人为本的和谐发展理念。这也许是欧亚最强的“文化力”。

  他介绍：从1984年起步，欧亚秉承的是“唯旗是夺，诚实守信，勤俭善持，团结互助”的企业精神，躬行“员工富裕，企业兴旺，社会发展”的目标责任。“唯旗是夺”是欧亚的“番号”、是军旗，曾位居企业精神的首句，就是各项工作都要夺取“第一”的旗子，做到最好。2013年职代会上，欧亚集团将企业精神的描述由“唯旗是夺”改为了“静心尽力”，为什么？

  走过30年，欧亚人凭借“唯旗是夺”的精神和劲头，不断突破自己，不断创造“新我”，“唯旗是夺”已经成为欧亚人的“灵魂”。面对创业征程中的每一个目标，员工、团队，总是凝聚着势在必得的力量，抱定“唯旗是夺”的信念，坚定而执著！现在欧亚的发展进入了一个崭新的阶段。开始前行中的思考，保持冷静与淡然。看清和认识到：“第一”只是一种表象，销售数据只是未来发展的一个个基数，不是我们追求的实质与本质。“静心尽力”最能代表欧亚现在的状态和心态，不管环境如何变换，一个企业，一个企业中的人，惟有静下心来面对、迎接与挑战，才能尽到全力！才能不断实现欧亚集团现在和未来的一个个目标和可能！看似“不争第一”的企业精神“新”论，从表面上看是一种态度的转变，其实，透过表象，更应该是一种企业境界的升华。是企业、企业中的人，同时入“境”，不必备感压力，不必“一定要胜”，重要的是“全力以赴”，重要的是拿出最好的状态，而最好的状态就是心无旁骛，尽力一击！

  执行力是企业的生命，如何激发执行力？“小河有水大河满”。他认为：先有小我，后有大我，主观为小我，客观为大我。即员工富裕，企业才能兴旺；企业兴旺，社会才能发展。在实现员工富裕上，欧亚集团是实行产权多元化，激发全员的创业激情。自上世纪80年代末，一直在有目的地调整企业的产权结构。员工有两种身份，既是出资人，又是打工者，既拿工资，又拿分红。公司有个“勿忘”基金，解决了企业员工的一个长远的权益问题。激发每个人都要做个会感恩的人，老板会感恩员工，员工也会感恩企业，上下左右都能和谐相处。如果每个人都做个会感恩的人，都有颗感恩的心，都想尽力为企业做贡献，其和就会大于百分之百。

  欧亚集团的“荣华”表面看是商业现象，背后则是欧亚与供应商、与消费者和谐共赢的文化现象。试想一下，当你作为一个消费者面对同样经营内容的两家店面时，你更大的可能要优先选择带有“欧亚”牌匾的商店，那是为什么？吸引力。吸引力发自何处？归根到底是商誉。之所以欧亚集团走到哪会赢到哪，就是因为恪守了商誉，这商誉是欧亚集团在多年成长、发展过程中，消费者、经销商所赐予的，这是一种无形的资产与永不枯竭的力量。欧亚商誉的形成，取决于它开始建店时锁定的经营理念，即诚信经营。上世纪80年代中期，企业的大墙上写了“减灾守信”，让每一个员工一上班就能看到。90年代，在红旗街建立欧亚商都时，在门前显著位置写上“在平凡中铸就诚信”的信条，让所有过路人走过时就能看到欧亚的追求理念。他常说：“人无誉不立，店无誉不兴”，“店靠人兴，人靠德成”，这个德就是诚信，是诚信带来了商誉和美誉。做买卖，人都说“买的不如卖的精”，其实“精”没有错，好孬在于你“精”什么，怎么个精法。

  譬如说，欧亚新门店刚开始招商时有的供应商有顾虑，担心挣不到钱，我们便以“我挣不到钱不要紧，得先让你挣钱”的定心丸诚招供应商。在实施过程中也尽量为供应商着想，让他先我之前淘到了金。于是，马太效应就发生了。后来我们每开一店，供应商们都会蜂拥而至，就是欧亚的商誉让他们感到在欧亚做生意心里踏实、能赚钱，由此欧亚与众多的品牌厂商就建立起了长期的巩固的战略伙伴关系。

  在对待消费者上，也是让消费者一步一步来认识欧亚的。这要从商品的品牌、陈列、价格，商场的环境、布局、服务等多方面做起。坚持“不说做不到的话，不做办不到的事”，既要“全心全意为消费者服务”，也要“善始善终对消费者负责。”其实，未来的竞争主要是诚信和人才的竞争。诚信招商，诚信待客，都是与人打交道，只有在“为人之道”上比其他商家略胜一筹，才能抢占市场、站稳市场。

  这几年欧亚的企业文化也开始渗透大气、包容等和谐元素。从局外看，他强调欧亚的文化已经走出单一的欧亚一元思维，开始从员工、欧亚、社会三元立体思维的角度思考企业、思考企业文化。欧亚的发展如何让管理层、员工分享，如何为社会贡献积极力量，如他常讲：企业与社会要形成良性互动。不是我第一就好，而是让员工、股东、客户都有“好”的感觉才是好。也许“文化力”才是欧亚的最大竞争力。

  经典絮语：

  ●好的企业是在行走时健康，停下来也健康。

  ●员工个人的自行车骑三年还很新，公家的自行车骑半年可能就破了，这是因为个人没有把企业的财产像自己的财产那样去爱护、保养，股份制是破解“公家自行车”的最好妙方。

  ●在当前这种多变的情况下，大家承受的压力是相同的，但临变的承受力却是不一样的，这就要看你的接招能力，谁强，谁就是生存者。

  ●只要有生活，就永远有消费者，就看你怎样认识生活，尤其是尽可能认知、理解不断地千变万化的今天的、明天的生活，那么，你将赢得消费者的追捧，也就主宰了消费市场。

  ●一局棋，棋手一般要走三四十手，而其中只有一两手决定了整盘棋双方的力量对比、胜负成败，这被称为胜负手。无论你前面下得多精彩，一旦在关键处出了问题，就有可能面临可怕的失败。

  ●投资就像放鞭炮，当大家放得最欢的时候，你要停下来看。当大家都停下来的时候，你放的鞭炮则是最响的。不跟风而是独辟蹊径，你就会比别人多想一步，最后就比别人多走一步。

  ●马拉松长跑，因为要跑很长的一段时间，所以就要量力而为，分配好每个时段的用量；短跑就要尽力而为，有多大劲使多大劲地冲刺；举重就要超力而为，在一刹那发挥到极致。

  ●把物体放到斜坡上，肯定会滑下来，如果只处理这个物体而不改变斜坡，放别的东西仍会掉下来。管理就是选择处理物体，还是处理斜坡的着眼点、着力点的艺术。

  ●习惯不是规范，而规范是为养成习惯。

  ●执行力不只是能听话，有办法能办事，前提是他一定有思想，有悟性，再加上责任心，才能产生执行力。

  （CIS）