总体来看，中国汽车企业在海外收购方面教训大过于经验。

  样本一

  2004年上汽集团耗资5亿美元收购韩国双龙汽车公司，是中国汽车企业首次成功地并购国外汽车企业。收购之后前期的合作没有问题。后期因为遇到经济危机，市场不尽如人意。上汽和双龙管理层的裁员政策遭到了工会的强烈抵制。韩国双龙工会多次罢工，要求提高员工福利待遇，还指责上汽窃取双龙汽车技术，以及做出在驻韩使馆门前示威等极端行为。上汽和双龙在管理文化上的差异和矛盾让双方的关系无以为继。最终，2009年2月，以双龙破产重组的结局结束了这场闹剧。

  这起并购，是上汽花费5亿元为中国企业买的教训。业内人士认为，在上汽收购双龙之前，缺少详尽资料、缺乏国际性管理人才、忽视两个国家的文化差异、金融危机等因素造成最终的收购失败。

  样本二

  2005年南汽集团出资5300万英镑收购英国罗孚汽车公司及其发动机子公司。由于担心被边缘化，南汽急于提升竞争力，同上汽同室操戈，抢夺破产的罗孚公司。上汽一直想收购罗孚最有价值的那部分技术和生产线，而不是全部资产，在竞购中，上汽“成熟”面对此项收购：“划算的就买，不划算的就不买！”相比之下，南汽更让卖家“满意”，单独向罗孚全部资产发出了收购邀约。这次收购被认为是高价买进了一个空壳子。由于收购比较仓促，南汽并没有意识到，罗孚资产已经被拆的七零八落，核心优质资产已经被上汽、本田、宝马等多家企业购买的差不多了。所剩无几的资产让南汽无法直接利用，甚至还要面临先向其他企业购买知识产权和合资建厂的尴尬，刚刚购入就陷入进退两难之境。

  南汽的这次收购暴露了海外收购的急功近利心态，遇到问题才匆忙应对也反映出企业在收购之前的准备不足。

  样本三

  2010年，吉利成功以18亿美元收购沃尔沃汽车。这是目前来看比较成功的一次收购。

  100%收购沃尔沃，吉利不仅收购了沃尔沃的全部股权，买到了沃尔沃的核心技术、专利等知识产权和制造设施，还获得了沃尔沃在全球的经销渠道。现在来看，沃尔沃成功盈利，而且开始反哺于吉利品牌。老款XC90平台已经转让给了吉利。尽管已经是淘汰的一代平台，但是其技术含量仍然很高，位列优质SUV行列，这会能快速提升吉利品牌价值和自主品牌的技术储备。

  李书福透露，吉利收购沃尔沃的想法在收购前的5年前，而收购的前期准备工作做了几乎两年。没有急功近利，理性决策。并购沃尔沃之初，李书福制定了清晰的战略，提出了“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”的最高原则。显示了沃尔沃品牌价值的尊重。李书福还重视与工会的沟通，重视不同文化的融合。同时，通过“沃人治沃”的管理方式，让沃尔沃员工都满意的工作。