很难说阿里京东谁的赚钱能力更强。“参差多态乃幸福生活之本源”，投资市场之所以交易不断，源于认知分歧。大家均以自己的腰包对自己的投资负责，在机会均等、相对公平的博弈竞赛下，那些真正优秀的企业、创新的企业和伟大的企业总会脱颖而出。
⊙丁 峰
比较一下分别处于上市当口的我国电商行业老大老二——阿里巴巴和京东商城，能看出不少道道来。
招股书信息显示，2013年度商品交易总额，阿里约1.5万亿，京东超过1000亿，阿里约是京东的十多倍；年度毛利率指标，阿里巴巴约70%，京东商城约10%，阿里约是京东的7倍。但是，同期阿里总收入约500亿，京东约为700亿。为什么商品交易总额和毛利率均大大高于京东的阿里，收入却不及京东呢？两者的赚钱能力到底有多大差别？与其商业模式有何关系？
阿里收入主要由通过淘宝获取展示广告和搜索竞价收入、通过天猫商城等从商家成交中提取交易佣金和收取技术服务费、通过1688和阿里巴巴国际站收取会员费三部分组成。阿里不自营商品，只提供场地和交易平台让商家 “安营扎寨”来售卖。所以阿里没有商品库存，在业态上属于服务企业或者说技术企业，商品交易额再多，都应计于商家的“练摊”收入，而不是计入自家收入。
京东自采自营加自送，主要盈利来源是商品进销价差。因此，京东是把商场搬到了网上，是“鼠标+柜台”式企业。当然，京东也收取摊位费，绝对数虽不算高，但其分项利润率却很高。
因此，本质上，一家是互联网营销服务企业，一家是传统商业企业，两者毛利率必然有巨大差别。近几年来，阿里毛利率一直维持在70%左右，最高时甚至达约78%。而京东毛利率直到去年才提升到约9.9%。
根据会计学常识，毛利是企业最直接的利润来源。毛利对应于企业直接成本支出，而三项费用（管理费用、销售费用和财务费用）对应于企业间接成本支出，有很大的弹性增减空间；毛利中扣除掉三项费用，则是一个企业的营运利润或称营业利润。
通常，企业的直接成本支出难以压缩，如能成功压缩，则可获取比同行更高的毛利率和利润率水平。比如，以京东自营700亿计，提高一个百分点的毛利率水平，则可以增加7个亿的毛利，在三项费用基本不变的前提下，最终能增加7个亿的营业利润。事实上，与亚马逊约28%、当当网约17%，苏宁约15%、唯品会约24%、聚美优品约25%的毛利率水平相比，京东还有很大的提升空间。
阿里从来不认为自己是一家“卖东西”的公司，而服务型公司的经营重点在于营销和企业形象定位。面对还在城市生存边缘苦苦挣扎的80、90后网购大军，“阿里文化”祭出了一道活生生的现代典型“逆袭”样本。而能最终掀开消费者腰包的，是源于消费者的理念认知和心理。正如不是产品的款式和质量，而是科比的夸张爆扣打动了耐克的消费者；不是产品的价格，而是妮可·基德曼的好莱坞传奇影响了香奈儿的消费倾向。从这个角度来说，京东干的是脏活累活和辛苦活，阿里玩的是眼球经济、消费心理和愤青文化。这就决定了京东是重资产企业，阿里是轻资产企业，这点在物流上体现得很充分。也正因为此，物流成了一家的软肋，同时也成了另一家的优势。
正如房子的成本主要不取决于水泥钢筋一样，大多数商品的主要成本不是制造成本而是渠道成本。而且，越是高端的商品，渠道成本占比就越高。不然，顾客零星的外滩18号奢侈品专卖店何以承受得起那寸土寸金的天价租金呢？
从消费者的角度来看，如果用一句话阐述电商和实体店的区别，其实是“跑不跑腿”的区别。电商是以自己的“跑腿”代替了顾客的“跑腿”，所以，商品送达的速度和便捷程度便成了衡量电商企业核心竞争力的标准。既然阿里是收“摊位费”的，那么谁的货谁负责，送货自然由“练摊的”来解决。由于商家规模有大有小，势必会造成送货服务质量的良莠不齐，比如很多淘宝的卖家都不知更换过多少快递公司了。而京东的物流及仓储以自建模式为主，这就保证了快递服务质量的均一化和可控性，做得好的话还可赚物流的钱，这也可以视作一种产业链模式向下的延伸。
当然，脏活累活辛苦活也不是白干的，就每单交易来说，京东赚的钱要远远大于阿里。京东用约700亿的自营交易创造了约70亿的毛利，阿里用约1.5万亿交易额创造了约350亿毛利。交易额相差约20倍，但毛利只相差约5倍。也就是说，就单笔交易毛利而言，京东赚了4倍于阿里的钱。
所以，很难说阿里京东谁的赚钱能力更强。论利润总额和毛利率，当然阿里大于京东；论单位边际贡献，京东大于阿里。好在“参差多态乃幸福生活之本源”，投资市场之所以交易不断，源于认知分歧。有人看好阿里模式，有人看好京东模式，大家均以自己的腰包对自己的投资负责，在机会均等、相对公平的博弈竞赛下，那些真正优秀的企业、创新的企业和伟大的企业总会脱颖而出。
市场经济的本质是资源的优化配置，因此企业本质上是资源整合者。在这点上，阿里的雄心很大，染指了现代社会的好几个支柱产业：互联网业、商业、文化娱乐业、金融业。另外，通过股权收购，阿里将新浪微博、高德、华数传媒、文化中国、优酷土豆、UC（优视）招至麾下，搭建起了文化娱乐板块；还在移动平台、垂直 O2O、云计算服务、视音频服务等领域布下了互联网生态局。此外，阿里还通过投资TutorGroup 平台进军教育行业，通过收购穷游网布局旅游业，通过收购海尔和银泰部分股权夯实其物流和实体店领域。
有人说过，资源的98%靠的是整合。面对如此大的局，整合难度自然不小。其实，“坑灰未冷山东乱，刘项原来不读书”，企业家自身不必多么牛，只要找到很牛的人，把他们放在对的地方就足够了。
（作者系独立投资分析人士，著有《消费品股票投资标准和实操技巧》）