元东

  近日，五粮液集团召开财务公司开业座谈会。会上，五粮液集团公司董事长唐桥表示，此举标志着五粮液集团财务公司正式开业运行，财务公司将为实现五粮液集团“凸显酒业、优化多元”战略以及千亿发展目标保驾护航。

  “产融结合”，谋划新格局

  笔者了解到,五粮液集团财务公司的筹建工作始于2012年。其原因为,在五粮液集团发展过程中也面临其他大型企业集团普遍存在的矛盾——资金不平衡问题。自2007年以来，五粮液集团货币资金总量一直保持较快增长，2012年末集团货币资金总量超过300亿元，占总资产的48%，占净资产的71.3%。但是，在推进“多元化”战略中，集团内成员单位资金不平衡的问题比较突出，部分企业因业务发展，需要比较大的信贷资金投入。在集团公司巨额存量资金和有效信贷需求并存的情况下，成立集团财务公司是必然选择和有效途径。

  唐桥表示,“十二五”时期，五粮液集团制定了“凸显酒业、优化多元”的发展战略，明确了2017年实现千亿发展目标的战略规划。按照这一战略部署,集团将加快做大做强机械制造、高分子材料、光电玻璃及现代物流业等产业，逐步形成集团“一个核心，四大支柱”的产业布局，无论是整个产业布局调整，还是新的支柱产业形成，都需要大量的资金投入，而财务公司作为集团打造的投融资平台和内部银行，将为集团多元化发展提供源源不断的资金支持和多层次金融服务。唐桥强调，党的十八大报告明确指出，“要深化金融体制改革，健全促进宏观经济稳定、支持实体经济发展的现代金融体系”，这为民间资本、产业资本进入金融行业创造了宽松的政策环境，也为五粮液集团谋划新格局，开启新篇章提供了方向。

  专家分析认为，五粮液集团走“产融结合”的道路是在新形势下的重大创新性突破。 “产融结合”是国内外大型企业集团的共识。在全球500强企业中，超过2/3都建立了自己的财务公司；在国内，目前已先后设立集团财务公司180家，在银监会等待审批的集团财务公司还有60多家。五粮液的此举将有利于加强资金集中管理，提高集团资金运作效率，最直接的影响就是在白酒面临调整期时，通过资金的高效运作，加快多元化发展步伐，增强集团抗风险及逆势而上的能力。在白酒行业中，只有五粮液有此优势。

  “五大中心”,服务大集团

  笔者在座谈会现场了解到，备受关注的财务公司作为集团公司打造的投融资平台，其定位于打造集团的“五大中心”。其一，为集团资金监控中心。主要是对集团资金进行集中管控，通过采取预算与计划相结合的管理方式，加强对集团资金流向的监控，优化资源配置，切实提升集团投融资能力。其二，为资金集中结算中心。主要为成员单位提供内部账户结算服务，并通过集中谈判，减少银行转账费用和汇兑费用等，在为成员单位提供安全、快捷结算服务的同时降低财务费用。其三，为集团投融资中心。主要通过开展内部集中授信、信贷、票据、担保、买方信贷、消费信贷等融资服务，减少集团成员单位融资成本，支持集团成员发展；同时，可以实现外部融资，不断满足集团及各成员单位全方位的资金需求。其四，为集团金融咨询中心。主要为集团成员企业提供咨询、代理、财务顾问、信用鉴证、风险管理等专业化服务，为集团资产经营提供专业化的融资及金融风险管理建议等。其五，为金融人才培养中心。主要是以集团财务公司作为平台，有序开展对集团成员单位相关人员的金融知识、财务知识等培训，并通过财务公司与成员单位人员的交流、轮岗等措施，为集团及成员单位直接输送金融专业人才。

  唐桥强调，财务公司作为集团组建的金融服务和资本运作平台，本身是多元化战略的重要组成部分，集团及各成员单位既是财务公司金融服务对象、也是财务公司的股东。因此，财务公司在做好金融服务的同时，将通过有效的资金、资本运作，实现股东资本增值，成为整个集团新的效益增长极。

  强强联手，助力多元化

  五粮液集团作为一个工业企业，与金融业相比，包括行业政策、运行机制、人力资源等方面都存在比较大的差异，如果不能有效融合和很好驾驭，集团财务公司在运行中会面临比较大的风险。这个问题在座谈会上也备受关注。

  笔者了解到，为了解决这一问题，五粮液集团引进战略投资者，建立了科学的股权结构和运行机制。除母公司五粮液集团、五粮液股份两个大股东外，集团财务公司还引进了农银国际作为战略投资者，另有6个集团成员单位作为股东。唐桥认为，这样的股权结构可以改变股权结构一股独大、股东价值观趋同的情况，也补强了集团公司缺乏金融行业经营管理经验的短板，可以保证各项决策更加科学，运行机制更加合理。另一方面，通过引入集团成员单位作为财务公司的股东，这些股东同时是财务公司的业务对象，这有利于畅通财务公司与成员单位的信息沟通渠道，有利于加强对财务公司业务运行的广泛监督，这对提升财务公司的服务水平和经营管理有很大的帮助。

  在经营团队方面，财务公司广泛引进专业化人才。在7名高管团队中，具有金融经营管理经验的人员达到5名，员工队伍也以专业为最重要选拔标准。

  在内控机制建设上，财务公司完善了法人治理结构。按照《公司法》的要求，建立健全了股东会、董事会、监事会等三会制度。并且，在具体运行机制和人员配置上，确保了三会的有效运行和相互制约。通过三权的分立和制衡，尤其是股东会、董事会、监事会成员的优化配置，确保财务公司决策更加科学、管理更加高效、运行更加稳健。

  唐桥认为，目前对于集团公司各成员单位来讲，提高金融意识尤为重要，要学会创造性的善用财务公司，用资本的力量助推企业的飞跃发展。(CIS)