⊙记者 田立民 ○编辑 阮奇

  正在积极推进智能战略，向家庭互联网转型的四川长虹，其创新的财务共享体系成为行业内首个哈佛大学MBA案例。

  “这宗案例展示了一个大电视制造商在面对财务紧缩和全球化市场情形下的新财务控制体系，是2014年中国龙头企业在财务控制领域的成功创新尝试。”这是哈佛大学官方网站上关于“长虹财务共享中心”的一段简单描述。这本标价6.93美元的《长虹：共享服务》单行本，已作为哈佛大学经济学研究成果案例教材纳入MBA课程。

  记者在长虹实地采访发现，财务部门的角色已逐渐转变为价值创造中心。从2004年开始，长虹对内部财务思路、财务组织和体系都进行了幅度较大的调整，转向“以财务为主线，以利润为核心”，财务工作的重点从传统的财务管理和会计核算，扩展到了财务会计类工作、决策支持、公司内部资源的分配和风险控制四个方面。然后，长虹就尝试性地把财务分成了共享服务中心和管理中心。日常财务报销、应付应收款项、费用管理等诸多核算层面的工作，通过财务共享中心，都变成非常简单与流程化的操作。

  现在，长虹财务共享中心早已实现日常财务核算工厂化操作模式，子公司的日常财务结算完全被纳入进来，长虹旗下每个子公司都不再需要搭建包括总经理、会计、出纳等在内的一套完整的财务班子，大大节省了人力，实现相应的成本降低与效率提升。供应商、采购商等外部财务往来也完全被纳入财务共享中心。财务部门真正变成了一个对内对外的服务部门。

  财务共享模式的诞生，也大大解放了财务管理人员，专业用工层次变得非常清晰。整个公司的财务管理，开始向咨询与服务等高端化方向转型，为公司持续的财务交易能力提供支撑。不仅为公司持续的财务交易能力提供支撑，而且已经开始试探外部市场，并跟很多公司达成意向性协议。

  事实上，早在2011年，长虹《基于财务共享平台的大型企业财务管理变革》和《家电企业先进制造体系的建设与实践》就获得了四川省级管理创新成果一等奖。

  除了财务共享，长虹通过设立财务公司拓宽融资渠道，财务环节既是长虹的价值创新中心，又屡屡催生财务管理创新的成果。哈佛大学官网推介，“本案例是本科和MBA课程，如财务管理和控制，讨论的主要问题包括财务共享服务中心的重要性、有效性和实施新的控制的挑战。”

  例如，长虹基于上下游供应商和销售商，将资金结算、零售金融等服务纳入银企合作范围，打造国内首例银企互联系统，致力于将金融服务贯穿于长虹的整个产业链，全面拓宽合作范围，实现共同成长、互利共赢，并且发挥供应链优势，通过实施供应链融资，不用任何抵押达到几十个亿元融资，解决发展所需。

  行业专家表示，成为哈佛大学MBA案例，这是海外权威经济学研究机构对长虹财务共享中心创新挑战的肯定，也是家庭互联网战略下，长虹系统自身改革的成功尝试。在传统企业转型过程中，在管理瓶颈、解决企业管理上一些深层次的难点、热点问题有待突破，长虹管理创新成果值得关注和广泛推广。