市场和监管环境的变化，要求基金公司谋求转型。为此，需要完善基金公司治理结构，探索多元化的组织形式，突破公募业务发展的困境进行多元化的业务布局，采取低成本的竞争策略进行运作模式的调整

  ⊙代宏坤 ○编辑 张亦文

  市场和监管环境的变化，要求基金公司谋求转型，以探寻更广阔的发展空间。基金公司的转型是多个层面的，涉及治理结构与组织形式、业务的布局，以及运作模式的调整。为此，需要完善基金公司治理结构以及探索多元化的组织形式，突破公募业务发展的困境进行多元化的业务布局，采取低成本的竞争策略进行运作模式的调整。

  近年来，基金公司在不同层面的转型上都取得了一些进展。包括：股东结构的多元化促进了公司治理的改善，公司组织形式多元化的探索也在推进；业务上的差异化发展也成效显著，部分公司在专户、子公司等业务方面都有较大的突破；专业化的分工以及低成本竞争策略要求基金公司在运营模式上实施外包策略，专注于提升投资管理能力。

  公司治理与组织形式转型

  党的十八届三中全会明确提出积极发展混合所有制经济，新的《证券投资基金法》放宽了主要股东的资格条件，这些法律法规和政策为进一步完善基金管理公司治理，建立长效激励约束机制提供了良好的机遇。

  实际上，基金行业在混合所有制方面的实践已经走在了很多行业前面。从目前基金公司的股东背景来看，虽然大部分的控股股东是国有金融机构以及省级或地方政府背景下的企业，但海外机构参股的基金公司比例已高达43%，资产规模排名前十的基金公司中有一半拥有外资企业参股股东背景。民营企业参股的基金公司比重也达到了14%左右，部分基金公司正在启动增资扩股。从治理结构来看，实施混合所有制的基金公司股权相对分散，可以避免“一股独大”下股东过于强势而引发的众多问题。相对均衡的股权结构，有利于完善管理层的激励约束机制。

  随着基金公司股东准入门槛大幅下降，股东结构将更加多元化。2013年底发布的《国务院关于管理公开募集基金的基金管理公司有关问题的批复》中对股东资质的要求有两个明显的变化：一是符合一定条件的专业人士可以持有基金管理公司5%以上的股权，可以担任主要股东和非主要股东；二是取消对股东组织形式的限制，也不再要求持续经营3个以上会计年度，为各类主体进入基金行业提供更加便利、均等的条件和机会。此外，证监会支持各类符合条件的机构和专业人士参与基金行业，促进公募基金向财富管理机构全面升级。

  从内资机构控股股东来看，虽然银行系基金公司在数量上远少于券商系基金公司，但是在管理资产规模上已经超越了后者，大股东对基金公司的发展提供了有力的支持。截至2013年年底，共有48家券商系基金公司，银行系基金公司13家，信托系和综合系分别有23家和7家。随着银行系基金公司在渠道上优势的发挥，从2012年开始，银行系基金公司管理的资产规模已经超越了券商系。此外，各家基金管理公司大股东的支持也延伸到了子公司的业务上。

  专业人士持股等长效激励约束机制的实践已经展开。证监会要求探索能够有效统一持有人利益、员工利益和股东利益的治理结构。坚持依法规范、公开透明、效率优先、兼顾公平、激励与约束结合等原则，以有利于调动公司核心人才的积极性和创造性为前提，逐步探索员工持股等多元化的激励约束方式。在2012年政策上放行高管股权激励后，已有10家左右基金公司在设立的专项子公司上实施了股权激励安排。在基金公司层面，中欧、天弘等基金公司高管持股计划已经落地，很多公司都在为推进实行股权激励做准备。

  近年来，在基金公司组织形式多元化方面也开展了有效的探索。证监会和基金业协会都鼓励探索基金管理公司合伙制、股份有限制等多元化组织形式，稳步推进符合条件的基金管理公司改制，为基金管理公司上市奠定基础、积极准备。在实践的层面，部分基金公司也在为上市做积极的准备。基金公司上市，获得股权资本，改善资本结构，具有资本市场持续融资能力，将大大增强抵御财务风险的能力，并且可在经营管理上经过资产业务重组来整合企业内部资源，也便于公司实施股权激励政策。

  业务模式转型——多元化

  长期的熊市使基金公司的发展模式受到了严峻的考验，基金公司向现代资产管理公司转型成为行业热议的话题。随着相关业务的放开和市场竞争的加剧，基金公司谋求业务的多元化发展，向现代资产管理公司转型，通过业务的多元化和区域的多元化、产品策略的多元化来打造现代化的资产管理公司，化解业务单一所蕴含的风险。

  从业务的多元化模式过程来看，国内部分大型基金公司在业务多元化方面已取得了一定的进展。在很长一段时间，证券投资是国内基金唯一的业务领域，公募基金在相当长的时间内几乎就是基金公司业务的全部，业务模式的变化相对较慢。虽然基金公司很早就开始谋求业务的多元发展，但在开始的一段时间，基金管理公司的客户对象比较特殊，如2003年开始管理全国社会保障基金，2005年开始管理企业年金。直到基金公司专户理财的实质性启动后，国内基金资产管理公司的初步框架才开始搭建。到了2012年底，证监会允许基金公司设立子公司从事非公募业务。随后，基金子公司在2013年发展迅猛，部分子公司的盈利甚至超过了母公司。经过多年的发展，部分基金公司在业务的多元化方面已取得了很大的进展。从发展态势看，未来公募基金管理业务仍将是资产管理业务中最为重要和最为主要的部分，主要是针对个人投资者的零售业务；委托资产管理业务是基金管理公司业务从零售产品向机构产品的延伸；养老金是未来中国基金管理公司重要的增量业务来源；境外投资管理业务是基金管理公司业务从境内向境外的延伸。

  从业务的发展路径来看，部分公司特别是中小基金公司优先发展专户或子公司业务。随着专户门槛的降低，中小基金公司有机会通过专户来拓展生存的空间。部分中小公司把更多的力量集中在特定的业务领域，突破了以往公募优先的发展路径，优先发展专户业务。相对于公募基金，专户在投资范围、产品和费用收取方式上都更灵活，这些方面可以发挥中小基金公司灵活的特点。在专户业务上，国内外都有较为成功的例子。

  在子公司方面，自从2012年底证监会允许基金公司设立子公司从事非公募业务后，基金子公司在2013年发展迅猛。由于基金子公司可以从事的业务面广，各基金公司蜂拥而上，截至2013年底，已有63家基金公司设立了子公司，其中50家是在2013年成立。基金子公司成了基金管理公司拓展业务的重要途径，主要从事的业务有类信托业务、股权质押业务、投资类业务、资产证券化业务以及通道业务，同时还可以作为阳光私募发行产品的通道，以及对接其他资产管理计划。其中，类信托业务是主要领域，2013年起房地产信托一度是基金子公司专攻方向之一，有接近半数基金子公司涉足房地产类项目。

  不过，很多中小公司走向了另一个极端，有的公司干脆放弃公募业务，大力开展子公司业务和专户业务。2013年，部分基金子公司的盈利甚至超过了母公司，部分基金子公司在成立的当年就实现盈利。但子公司业务中存在的风险引起了管理层的高度重视，在2014年年中收紧了对基金公司设立子公司的审批门槛，限制了对通道业务和资金池业务的开展。

  运营模式转型——外包

  目前国内的基金管理公司，总体上来说是“小而全”的局面，高昂的运作成本令众多小基金公司承受不起。面对如此困难的局面，基金公司应当考虑推行低成本的策略，专注培育基金公司的核心能力——投资管理能力，而把其他一些辅助的非核心功能外包。实际上，在美国的基金公司中，有些基金管理公司做所有的前后台业务，另外一些基金公司内部只履行前台功能（投资组合决策的制定和交易），通过合同的形式将后台功能外包给外部服务提供商；还有的基金公司同各类咨询机构签订合同，为其提供部分和全部的前台业务功能。

  基金公司实际上可以是一个合同管理的机构，可以通过与各专业机构签订合同、整合各类功能来实现基金的运转。在基金行业，或更一般的金融服务业中，这些功能包括支付服务、资产转换、管理风险、处理信息等。作为资产管理机构，基金公司一般被视为是“生产”流动性、资产转换、风险管理的工具。在基金公司的价值链中，有产品设计、研究、组合管理、基金销售、服务等核心功能，通过这些功能来向客户传递价值。通过基金价值链，一个组织能够对创造产品和服务的关键能力有更好的理解。

  当然，国内各类外部金融服务提供商的发展还不够成熟和多样，这会部分地制约基金公司外包策略的推行，但在整个资本市场发展和基金业转型的过程中，外包策略也将会逐步地变得可行。在产品设计方面，目前已有基金公司考虑把产品开发的功能外包给外面的研究机构；在投资管理方面，未来的FOF产品的投顾功能也是可以外包的；在研究方面，现在社会上也有不少的专业研究机构，此外，券商的研究所也在转型，这些研究力量都是基金公司可以整合的；在销售方面，基金公司也有可能考虑整体外包基金销售功能。

  (作者系上海证券基金研究中心首席分析师)