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Donald A. Guloien有一个本土化色彩浓郁的中文名——邓广能。
这不单是外商来华的入乡随俗,更是一个“老外”对于中国文化的心向往之。
作为加拿大宏利金融CEO,且身为上海市市长咨询会议的成员,邓广能每年都要来中国。他渴望成为一个名副其实的“中国通”,而不仅仅是在出席商务聚会时,能用几句流利的汉语,来一个漂亮的开场白。
实际上,他对中国的了解程度令人惊诧。且不说他每年向上海市市政府提出合乎本地国情的建设性意见;甚至对老子的道家思想也颇有研究。
邓广能的目标当然不只是成为一个中国专家,亚洲已占宏利三分之一的版图,而身为CEO的使命,就是帮助这家国际金融巨擘完成本土化升级,深挖中国市场这块大“金矿”。尽管彼时同来的一些“伙伴”,因为各自的原因而选择了转身。邓广能却立下了“长期坚守”的承诺。
一如57岁的他数十年践行着“一辈子、一公司”的誓言。
时间就是最好的证明。
见到邓广能(Donald A. Guloien)前后的感受,反差实在太大。为了促成这次与中国媒体的首度深度访谈,宏利在华合资公司前后写了几十页报告,反复上报给加拿大总部。有人曾总结加拿大企业的内控体系特点是强调自律,且注重自我评估和披露制度。这在这家加拿大最大金融集团身上体现得淋漓尽致。“内敛沉默、不苟言笑”,记者不自觉地给这位即将谋面的CEO贴上了性格标签。
上海市市长咨询会议结束后的第二天,在外滩一幢地标性大楼的会议室,中等身材的邓广能伸出双手、笑脸相迎。一句流利的中文问候语“你好,很高兴见到你”脱口而出,之前对他的各种性格假想,瞬间烟消云散。
⊙记者 黄蕾 ○编辑 枫林
一辈子,一公司
你可以想像这样的职场画面吗?大学毕业后,你进入了拥有一百多年历史的大型金融公司,并觊觎着将来的CEO之位属于自己。
想想似乎都没有可能,但奇迹还是发生了,“小职员”邓广能做到了。
邓广能1981 年加入加拿大宏利金融集团。28年之后,这家金融巨头把CEO的权力棒传递给了他。
有人总结了邓广能职场成功的重要原因,其中之一就是长期驻守。在坐上CEO之位前的28年间,几乎每隔三四年,他都会出现在宏利安排的不同的岗位上。
在中国的企业体制下,这叫“轮岗”。但对于邓广能而言,却是一次又一次的全新挑战。
世纪之交,时任宏利业务开发部总监的邓广能率领团队,经过多轮艰苦谈判,成功进驻日本市场。
于宏利和邓广能而言,这都是一个转折点。在彼时岌岌可危的美国经济大环境下,宏利举步维艰。邓广能和时任CEO的Dominic D’Alessandro达成一致意见,那就是要把集团发展重心向亚洲市场转移。
回过头来看这个决定,虽然冒险,但事实证明押对了。目前,在宏利的利润版图中,加拿大、北美、亚洲已“三分天下”。且在前两个保险市场已现饱和的情况下,亚洲更被视为宏利未来的最大利润增长点。
在成功进入日本市场后,邓广能又推动了宏利与北美人寿保险公司(NALAC)的合并,并成功上市。
之后的几年,他升任首席投资官和高级执行副总裁,牵头完成了加拿大历史上最大一宗跨国合并交易,成功实施了对美国恒康金融集团的合并,地域版图渗透至马来西亚、泰国等市场。合并后的宏利成为加拿大最大的人寿保险公司,世界排名跻身第五。
2009年5月,几乎无任何悬念,在宏利坚守了28年的邓广能,接过了CEO之棒。前任CEO对他的评价是,“我觉得他为人要比我好得多。”
在宏利的这三十多年里,作为一名老道的并购能手,邓广能代表宏利在并购市场摸爬滚打,不断将触角伸向新的市场。“每一次都感觉是一份新工作,满世界跑,这让我很亢奋。”对于过去的一些功绩,邓广能轻描淡写地一句带过。
“一辈子都呆在一家公司,不觉得有遗憾吗?”记者问。
邓广能抿嘴一笑,“每天都过得很开心,这才是最重要的。”
“股东恨不得一枪毙了我”
邓广能坐上CEO之位,实至名归的同时,却又掺杂着时运不济的无奈感。
在他履新之前不久,雷曼兄弟宣布破产,股市暴跌,宏利遭遇上市以来首次季度亏损,资产负债表变得“惨不忍睹”,前景不明,人心惶惶。
邓广能当机立断、迅速采取行动。将股息减半,撤回金融风险过大的投资,大力开发401K、共同基金、长期护理保险等产品。同时低头向市场求救,通过发行普通股筹集逾20亿美元,以维持当时公司的资本水平。
他曾向加拿大一家媒体坦言,“坦诚地讲,我干得最出色的时候,就是来到这间办公室后的前两三年,比如削减股息、增发、缩减产品等。”
但就是这令他引以为豪的“壮士断腕”,在彼时的一些股东眼里,却是动了他们的奶酪。“这些都是非常得罪人的事,一些股东恨不得一枪毙了我。但是,你是希望我着眼公司长远利益,还是希望我迎合大家?”
事后公司转危为安,那些尖锐的股东和投资者对邓广能的领导力表示了认可和支持。
“他是一个很有原则的人,认定的事情,不会受外界因素所摇摆。”宏利一位中国员工,谈及她对这位当家人的第一印象。
即便是急切地想挺进更多亚洲市场,邓广能仍保持着头脑清醒。
在他坐上CEO之位后, 恰逢ING(荷兰国际集团)和AIA(友邦)出售部分资产,这两大寿险巨头业务遍及亚洲各地区。如果将其一举拿下,宏利便可顺势成为亚洲保险市场的“老大”。这也是邓广能一直以来的心愿。
但事实上,面对诸多竞争者的出价,宏利开出的价码并不具备吸引力。如果以高价取胜,这对于极其重视维持公司资本水平的他而言,显然超出了底线。在他看来,不是为了发展而发展,利润比市场份额更重要,不必过于追求No.1。
最终,ING将亚洲寿险业务分拆出售给了其他买家;AIA也选择了在香港上市。
“错过友邦,你后悔吗?”记者问。
邓广能闻言,失声笑出,“恩,你懂得。”
一句“你懂得”,究竟包含了多少含义?旁观者的主观臆断毫无意义,恐怕只有他自己最明了。
美满的婚姻需要找对人
在邓广能执掌宏利的前后十多年间,亚洲业务在其利润总盘子中的占比从1/5跃升至1/3。这更加坚定了他的“亚洲战略”。
“你相信吗?我的行程助理是福建人;在我们加拿大总部,有15%的员工是亚裔;2008年我来参加奥运会时,接待我的志愿者导游,竟然是20年前我在美国做主管时的一个同事,这样的重逢方式太令人印象深刻了。”
交谈中,邓广能一直在用这些小细节、小情景,来向记者阐明“他们是何其重视亚洲市场”。
一个明显的迹象是,此次金融危机加快了金融权力东移这一原有趋势。尤其是面对中国市场的机会,邓广能感同身受。“这里有增长的机遇,没有理由不来这里投资。”
宏利虽非独具慧眼,但至少赶早了一大步。
在各方觊觎的中国市场,早在1996年11月,宏利便牵手中国中化集团旗下从事信托业务的“中国对外经济贸易信托有限公司”,合资组建了中国首家中外合资人寿保险公司——中宏人寿。
2010年,宏利又从富通银行手中收购了泰达荷银基金管理公司49%股权,新公司随后更名为“泰达宏利基金管理有限公司”。
之所以选择合资,是宏利对中国现有金融政策的恪守。在政策“红线”这方面,几乎所有的外资都处在同一起跑线上,且一同期待着政策全面放开的那一天。
但并非所有的外资,都选择了坚守……
与大多“婚姻不和谐”的合资金融机构所不同,宏利在华的这两家合资公司始终未有绯闻缠身。这两家公司自在华开门纳客以来,中外方股东之间似乎遵循着某种已达成共识的默契。
“我们很幸运,遇到了中化和泰达这两个合作伙伴。当然,牵手并非偶然,在合作之前,我们对他们做了很长一段时间的研究考察。”在邓广能看来,一段合作关系就好似一段婚姻,需要各自站在对方的角度出发,互相理解、互相包容,同时要对对方的需求做出敏感的反应。
和谐的“婚姻关系”,直接关系到经营业绩。中宏人寿自成立第五年便开始盈利,打破了寿险公司十年难盈利的“魔咒”;从宏利收购当年至今,泰达宏利基金公司每年都为其带来较好的利润回报。
邓广能笑称,“我们愿意和两家中方股东继续合作一百年。”
还有一个细节,可以看出邓广能对中国市场的重视程度。自打履职CEO之后,作为上海市市长咨询会议会员之一的他,一届不落地准时飞来上海。
要做“龟兔赛跑”中那只龟
事实上,邓广能对中国的了解程度不止于此。
他对老子的道家思想也有研究。他那“何不把眼光放长远些”的管理理念,正应了老子所言的“无为而治”。
而他所推崇的与合作伙伴“婚姻和谐”之理论,又何尝不是老子在《道德经》中讲到的“利而不害,为而不争”的“共赢”雏形。
在他眼中,中国是宏利在亚洲实现销售收入增长的绝佳机会,而切入点正是其所擅长的养老金业务。
但他深知,中国市场这块骨头并不好啃。“我们立足长远,不会刻意去追求市场规模和份额。衡量一家公司发展情况的重要标尺,并不是数量,而是质量。”邓广能保证,绝不会通过牺牲利润来追求规模。
他告诉记者,根据一般的定律,在任何市场,15%到20%的保费增长率是相对健康的。“如果我们贪心地追求30%到40%的增长率,那我们的业务质量就可能会受到影响。打破这个定律的前提是,找到一个很好的银保合作伙伴,通过银行来代理销售保险产品,可以迅速获取高增长率。但对于银行销售人员的培训至关重要,以防止大量销售误导的产生。”
因此,邓广能透露,虽然看好中国的养老金市场,正在研究以何种形式进入,但目前政策上尚有待于具体指导意见(如“个人税收递延型养老保险试点”)的出台,他们仍在耐心等待。
与此同时,他也在期盼着保险新“国十条”配套政策的出炉。“保险新‘国十条’是一个框架,我们还在等待具体的细则出台,一旦出台,我们会多方面积极跟进,不止是在一个领域。”
伊索寓言中的“龟兔赛跑”故事,邓广能已熟读于心。
他说,宁愿做一只乌龟,慢慢地、慢慢地爬,每一步都要走得格外小心,步步为营,方能决胜千里。“我相信这不止是企业文化,在中国的监管之道中也体现出了这一哲学原理,相信监管部门更希望看到是无风险的持续增长。”