——读《联想涅槃：中国企业全球化教科书》

  ⊙禾 刀

  联想自2011年起便成为全球第二大个人电脑生产商。2013至2014财年，联想集团营收387亿美元，增长14.3%；全年净利润8.17亿美元，增长28.7%。而在三十多年前，初成立的联想（前身）只是中科院下面一个仅靠代理国外电脑营生、仅有一间十来平方米办公室、员工屈指可数的小销售公司。同每个跨国公司一样，联想的成长道路曲折而富有传奇色彩。为了写联想的成长与蜕变故事，《三联生活周刊》执行主编李鸿谷跟踪多年，采访了柳传志、杨元庆、IBM前CEO彭明盛等业界领袖及数十位联想高管。堪称中国企业全球化“教科书”的联想，其快速成长、一次次化危为机到底凭借什么？是人才？不完全对，这一点许多企业都有；是领导高瞻远瞩？也不尽对，要不联想也不会遇到那么多挫折。比较起来，无论是跨越式发展还是战胜挫折，联想总能找到对手难以比肩的特殊优势，并将优势迅速转化为竞争的胜势，这或是联想屡经挫折而不挠的重要原因之一。

  让渠道一定赢，联想的起家优势

  1984年2月，刚跨入不惑之年的柳传志带领10名技术人员，用20万元人民币启动资金，创建了联想公司前身——中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。此时的联想，一无核心技术；二无专业化的科研队伍；三无厂房和产业，唯一能有所作为的便是贸易与代理。

  创业初期，柳传志必须一边设法打通关节，取得电脑进口贸易许可，一边肩负一线推销员角色，踩着自行车，走街串巷，慢慢建立了自己的客户群体。正因有了一线销售的宝贵经历，所以联想对渠道建设的认识特别深刻。联想后来提出的口号是“让渠道一定赢”，在他们看来，只有代理商有钱可赚，联想才能从竭尽所能的代理商那里收获利益。至2000年，联想建起自己的“短链”销售模式——“一个省有若干分销商，他们之下只能有一层，即直接卖货的经销商”。

  然而，接下来的2001年，纳斯达克泡沫破灭。恰在这年，中国加入世贸组织，这对长期被排斥在国际市场体系之外的中国是天大的好事，但对长期靠贸易与代理发展的联想而言，优势尽失，必将与国际电脑巨头短兵相接，比如在直销方面赫赫有名的戴尔。自2001年起，联想连续三年未完成销售增长目标。将生产线搬进中国不久的戴尔则如日中天。渠道向来是联想的强项，戴尔挑战的其实就是联想的渠道模式。戴尔的爆发式增长仰赖的是其直销模式，即生产直接面对客户。联想能否绝地反击，就看能否重新站稳脚跟，改造渠道，重塑优势了。

  市场上的许多道理不高深，只是常被表象所掩盖，以致原来浅显易懂的道理被现象所误导。如果一个企业没有优势，当然得设法去打造优势，但优势也不会一成不变，如果只吃老本，迟早会被淘汰。常见这样一些现象，一旦遇到强力竞争，许多企业选择的是山寨对手或直接挖墙脚。在世界日益变平的时代，这些将智力竞争转化为“宫内斗”的做法，在利润迅速摊薄过程中要么与竞争对手同归于尽，要么自取灭亡。

  联想没有东施效颦，也没去挖对方的墙角，而是参考戴尔的直销模式，适当改造自身的“短链”——营销模式。联想将客户群细分为两类：一类是沿用传统销售模式的分散客户；一类是类似于戴尔直销模式的大客户。前一模式并无多大改变，关键在于联想遴选出来的两万个大客户，因为大客户也是利润大户。当代理商为争夺大额户与联想本部销售队伍剑拔弩张时，联想没有袒护自身利益，而是将大客户全部交“由经销商自己进攻”，联想“协助代理”。扶上马后再送一程，为进一步帮助分销商排解困难，联想建立了“信誉金制度”，即“代理商作为联想的合作伙伴，如果成长过程中出现资金短缺，联想会资助他们”。

  老子曾曰，欲先取之必先予之。“予”便是“取”，相对于生产商，渠道往往更为弱势，如果对渠道不能给予足够信任，不愿给予更多支援，仅靠渠道的单枪匹马，到头来吃亏的还是企业。新构建的渠道模式犹如一剂良药，联想销售业绩很快实现逆转，并于2004年成功超越了戴尔。

  临难能自适应，发展才有优势

  顺应企业发展规律，这是任何一家致力于长足发展企业的必然要求，联想自不例外。在屡次遭遇严重困境时，联想均会在复盘过程中努力研判症结所在，一旦认定便立马行动。2004年以来，联想实现了多次跨越性发展：兼并IBM PC、成为北京奥运会赞助商、收购IBM的System x等服务器资产以及Blade Network Technology等系统网络资产、收购摩托罗拉移动智能手机业务……因为不愿吃老本，联想“爱折腾”。杨元庆比喻联想的“爱折腾”是“在高速行驶的列车上给它换轮子”，既要确保安全还不能减速。

  为了实现杨元庆所说的能折腾标准，学习必不可少。“吃”掉IBM PC后，联想第一时间宣布英语为公司官方语言，当时包括杨元庆在内的诸多高管尽管曾是学霸，但英语水平一样磕磕巴巴。英语是联想国际化的基本功，唯有苦练，毫无捷径可走。其实除了语言，联想的学习内容无所不包，但绝非山寨，而是针对市场变化，消化、吸收再创造。

  学习有很多种，有些人理论知识很丰富，但无法转化为工作能力，有的人很有能力但无法同不断变化的现实结合起来，也就是我们常说的融会贯通。快速发展的联想不断遭遇新难题，许多问题还是国际化的，也是联想历史上闻所未闻的。所以，联想只有不断适应，在学习中努力探寻企业发展的路数。

  在联想看来，面对新的目标任务，不太可能有什么完整的“顶层设计”，有的只是各自根据任务变化的及时调整。也因此，适应英语官方语言后，联想逐渐适应了美国市场环境，还有美式思维，适应了国际奥委会的工作流程，适应了东南亚、欧洲等地的社会文化。联想的自适应能力并非表现在自上而下的单向通道。“在联想，谁离市场近，谁就是指挥官。虽然集团有上下级结构，但到了类似谈判及设施测试的关键时刻，最前方的人拥有的权力最大。”把这句话稍加解读或是，谁最能适应一线市场，谁就最有话语权。

  双拳战略，优势博弈造就胜算

  联想进攻与防守的“双拳战略”久负盛名，即左手防守，右守进攻，进可攻，退可守。防守无须囤积过多资源，原因就在于防守的往往是自己的传统优势。进攻则不一样，能否攻得下，往往取决于兵力和装备包括临场指挥是否居于优势地位，优势越大，胜算越高，当然进攻投入大，风险也大。

  “双拳战略”也可视为非均衡式发展。企业发展如排兵布阵，差别化配置的优点就在于，能集中最为优势的资源，达成意想不到的突破效果。这就好比，联想在国内经营多年，暂无对其构成威胁的对手，而联想在欧洲等高利润市场急需打开市场局面。联想“双拳战略”的最大意义在于，在进攻高风险和结果尚不可预测时，能凭借稳固防守，确保企业最为基本的收益。防守是联想出发进攻的“大本营”，必须是资金、技术、装备、智力的集散地，同时也是既有成熟业务和基本利润的保证。凭“防守”端，联想虽不一定有太多上升空间，但可以进一步筑牢阵地，避免自身城门失火。相比而言，“进攻”端虽然具有挑战性和一定的风险，但利润往往与风险值成正比。这意味，“进攻”所取得的业绩，可能为联想创造更为丰厚的利润。

  联想的“双拳战略”既有地域上的，比如联想的许多产品在华语地区占有较大优势，但在欧洲市场还有待大力开发；也有行业性质的，比如联想做电脑三十多年，PC做到了全球第二位，而涉足不久的农业仍处探索阶段；还有以产品性能区分的，比如用“Lenovo品牌赢取低端和主流的传统市场，维持市场份额，Think品牌则瞄准高端市场，维持高利润”等等。

  联想的发展之道昭示国人，任何一家企业，有多大发展取决于拥有多大优势。优势并非天生的，也不可能是企业的常青树。或者说，一个企业的优势能否常青，取决于该企业能否在不断变化的社会中不断学习、调整，不断更新优势库存，努力使优势增值。