——读《重新定义公司——谷歌是如何运营的》

  ⊙杰 夫

  虽然自2010年撤离中国内地后，谷歌搜索业务在这个全球最大的市场受到屏蔽，网站流量几乎被清零，但其安卓操作系统在中国的广泛使用以及它在风险资本、实验室（Google X Lab）、视频网站（Youtube）、智能家具（Nest）、无人车（Driverless Car）等领域的卓越表现，没人能否认谷歌在创新研发和技术领先方面标杆性的存在。

  在《重新定义公司——谷歌是如何运营的》中，谷歌前首席执行官埃里克·施密特与高级副总裁兼产品团队管理人乔纳森·罗森伯格凭借众多一手资料，讲述谷歌公司在激烈变化的科技时代应对挑战、适者生存的故事。鉴于这两位在谷歌的高官身份，尤其施密特曾一度以“成人监督”的名义（作用）帮助两位初出茅庐的谷歌小子——拉里·佩奇和谢尔盖·布林成功将一家年轻的技术型初创企业变身当今傲视群雄的互联网巨头，这本分享谷歌公司内幕与运营之道的作品，期望值当不低于Facebook谢丽尔·桑德伯格的《向前一步》、GE杰克·韦尔奇的《赢》、英特尔安迪·格鲁夫的《只有偏执狂才能生存》、IBM郭士纳《谁说大象不能跳舞》及更早前大卫·帕卡德的《惠普之道》。

  尽管两年前施密特和谷歌公司内部智库主管贾里德·科恩出过《新数字时代：重塑人类、国家与商业的未来》（The New Digital Age: Transforming Nations, Businesses, and Our Lives）。那本书对技术的未来非常乐观：“一般而言，互联鼓励并推动了利他行为”。他们认为，人们大多是温和派，会拒绝可能引发社会动荡的极端主义，只需让这类人与其他像他们一样的人互联起来，世界就能变得更美好。施密特由此得出结论：“人们要想提高整个世界的生活质量，最佳方式就是促进互联与科技的大力发展。”到了《重新定义公司》，施密特把观察视角从技术如何改变国家、社会、公民的宏大议题转向如何管理一批有头脑、高智商、独立性的“创意精英”（书中称“Smart Creative”）雇员，并且领导着他们共同迈向既定目标、打造一流公司。鉴于这是施密特第一本被国内引进的作品，人们急切想知道执掌谷歌10余年（2001-2011）的掌门人有哪些管理洞见和颠覆性理念。施密特2001年加入谷歌，此前他担任过诺勒公司（Novell）首席执行官，也在太阳计算机系统公司（Sun Microsystems Inc）和贝尔实验室任过职。2011年4月，施密特卸任首席执行官，留任公司执行主席，专注于外部合作伙伴与政府的合作。

  施密特受管理大师彼得·德鲁克的影响极深。除了他的“创意精英”一词的使用受启发于德鲁克在1959年出版的《已经发生的未来》中首次提出的概念“知识工作者”，他还在文章结尾处借用德鲁克的话来说：几千年前设计和建造金字塔的埃及人，堪称世界上最伟大的管理者。德鲁克有句名言：“世界上唯一不变的就是变本身。”施密特则认定，有关管理策略，我们唯一确定的就是：我们在20世纪所学的东西有一大部分都是错误的，现在到了颠覆过去、重新开始的时候了。

  基于科技行业所面对的观念冲击，施密特认为，当下有三股强大的科技狂潮汇集在一起，让多数行业的大环境乾坤挪移。第一，互联网让信息免费、源源不断、无处不在；第二，移动设备和网络让全球范围内的资讯共享及持续通信成为可能；第三，云计算让人人都能得以低廉价格现付现购使用强大的计算功能、无限的内存空间、精密的工具和各种应用程序——施密特意识到“当神奇不再神奇”、“速度决定成败”以及“学习知识，只有融会贯通，才能真正学到手”，而他和乔纳森·罗森伯格写作本书的意图正在于，秉承硅谷前辈的精神，总结人人可利用的经验，与大家分享。

  《重新定义公司》披露了许多谷歌公司鲜为人知的细节，譬如代号为“芬兰”的行动计划，它其实不是指大西洋对岸的北欧朋友，而是谷歌内部为微软起的代号。当时的微软，堪称地球上最重要的高科技公司。还有，本着能省则省的原则，谷歌起初让许多工程师挤在一间办公室里，甚至连施密特都考虑在他的办公室里把办公桌一锯为二。发展到现在，公司允许办公室可以杂乱无章，但要为员工提供工作所需的一切条件。另外，公司信奉快乐工作原则、不强迫员工加班加点、推崇小规模团队作业，同时还有那个著名的“不作恶”道德准则。这些都是根基扎实、深入人心的谷歌企业文化，在施密特看来，一个伟大的企业文化应当立足高远，同时又一以贯之，它的存在能让公司的每一个成员不断进步，也会让整个企业变得更大更强。

  施密特认为，“谷歌几乎所有的成功产品都是由坚实的技术洞见作为基础的，而那些不尽如人意的产品则大多缺少技术洞见的支持。”所谓“谷歌范儿”包括上进心和抱负、团队精神、服务精神、倾听及苟能能力、行动力、效率、人际交往技巧、创造力以及品行等特质。对于员工提出辞呈，抱以“爱他，就让他走（但得先做完这些）”的坦然态度。决策时（如法律审查）可遵循“马背原则”，律师不是细致分析问题的方方面面，而是把注意力放在难以欲知的未来，及时为决策制定者提供周密的指引，事成之后，就继续上路！在创新上还有那个著名的“70/20/10”原则，即将70%的资源配置给核心业务，20%分配给新兴产品，剩下的10%投在全新产品上。

  《重新定义公司》自出版以来，不少人把书中的一些要点、警句整理出来在网上流传分享，俨然把施密特的话当作管理箴言来学习。但如真把它视为行动指南，照搬照抄地应用于其他创业企业，则无疑会带来错误示范。例如，施密特提出：“创造伟大搜索引擎和所有其他伟大服务的计划都一样简单：招募尽可能多的具有天赋的软件工程师，然后给他们充分的自由空间。”这句话用来描述谷歌的成功或许是行得通的，但在解释为什么成功上显然说理不足。如果这种管理方式就是谷歌成功的原因，那为何它的不少项目最后要么宣告失败，要么毫无起色呢？是否有运气的成分，还是其他什么理由？众所周知，由于谷歌搜索引擎大获成功，它有足够的资金保障这些工程师自由研发。任何一家公司，如果没有垄断市场，又没有像摇钱树一样的产品带来源源不断的现金，其招募大批软件工程师的先决条件便都不存在。

  又如，施密特对谷歌销售队伍引以为豪。但就像谷歌视频直播服务Hangouts on Air企业应用版Business Hangouts的开发者Darius Lahoutifard指出的那样，在与谷歌销售人员互动的过程中，他非常震惊地看到他们是多么低效和缺乏训练。像甲骨文、IBM或施乐这样的公司才真正拥有伟大的销售文化，他们可以成功卖出任何产品。谷歌的销售人员拥有伟大的产品，但他们却不知道如何销售。事实上，谷歌的产品不是推销出去的，而是人们跑来抢购的！按Darius的分析，谷歌之所以取得成功的关键在于——垄断！“如果你在市场上拥有事实上的支配地位，那么资金就会源源不断地涌入，你就大可以给你的员工20%的时间来从事他们自己感兴趣的项目。”这与彼得·蒂尔在《从0到1》中的论述不谋而合。

  谷歌究竟是如何运营的，实在是个值得大大深入探究的课题。