⊙马 维

  谷歌公司联合创始人兼CEO拉里·佩奇今年8月宣布公司重组。佩奇将与另外一位联合创始人谢尔盖·布林一起，创办一家新的控股公司Alphabet，两人分别出任CEO与总裁。重组之后，原来的谷歌成了Alphabet的全资子公司，新谷歌将只保留核心互联网业务，其他业务则脱离原谷歌，变为Alphabet旗下各自独立子公司，拥有自己的CEO。至此，Alphabet旗下公司包含了谷歌（主业为搜索、广告、地图、Youtube视频服务和移动终端系统安卓）、Calico（抗衰老生物技术）、Life Science（智能医用健康设备）、Nest（物联网相关）、Fiber（光纤宽带服务）、Google Ventures（风投业务）和Google Capital（投资基金）以及Google X（无人驾驶汽车、谷歌眼镜等研发部门）这八大子公司。

  谷歌老板们的这一惊人决定，引爆全球热议。有媒体认为，谷歌这是为了得到投资人的认可，让那些看似“不务正业”却可能引领未来发展方向的业务得以保留，并获得更多研发投入。与此同时，这次重组也是在谷歌业务越做越大、公司内科层制开始冒头的背景下，为留住核心研发人才，清理冗余人员而展开的。

  的确，谷歌，这家开张十七八年的公司，或许真到了升级换代的时候了，尽管在他们的面前，暂时尚未出现危机四伏的局面，但未雨绸缪总是对的，这也是当年谢尔盖·布林和拉里·佩奇两位技术人员出身的创业者能在商业领域取得如此巨大成功的关键法宝吧。

  差不多就在此时，《重新定义公司》中译本出版了。第一作者埃里克·施密特在2001—2011年期间任谷歌首席执行官，第二作者是谷歌副总裁乔纳森·罗森博格。这本谷歌“钦定”著作，讲述了谷歌看似平常，实则独特的运营之道。

  创意精英：制胜法宝

  2003年7月，担任谷歌CEO两年的施密特收到公司董事兼投资人、红杉资本合伙人迈克·莫里茨的一封邮件，要求前者在安排例会时留出三小时，以便让谷歌管理层向董事会提出与“芬兰”（即谷歌内部对微软公司的代称）竞争计划。莫里茨更要求埃里克召集团队，做出明确计划，为产品、销售、营销、财务以及企业发展等各部门布置切实可行的任务并拿出书面方案提交董事会。更重要的是，按他的设想，这份计划还应包含已在谷歌预想中的、未来产品的线路图。这意味着施密特必须制定出一份详尽的商业计划书提交董事会。虽然这样的做法看起来无可厚非，但施密特清楚，这种按部就班的工作模式完全不合谷歌的行事风格。不过他还是将这项艰难的任务交给了乔纳森·罗森博格。有意思的是，虽然曾感觉一筹莫展，两周后罗森博格还是交出了一份看起来足以令董事会的投资人对公司未来满怀信心，又不会挫伤谷歌员工士气，扼杀其灵感的商业计划。而更值得一提的是，在这份几乎不合格的商业计划书中，施密特会同罗森博格一起藏了点“私货”，以确保与谷歌在未来仍能一如既往地专注于用户，提供杰出的产品和优质的服务，最终在互联网搜索引擎和广告业务上将微软远远甩在身后。

  这个例子，隐藏着谷歌决胜的核心秘密，这就是两位创始人始终强调的以“工程师”为核心的企业文化。当然，这里所说的“工程师”，远不止计算机科学家，它指的是谷歌内部大量业已存在、并无时无刻不在继续涌现的成千上万的创意精英。

  早在数十年前，管理大师德鲁克就把过去200年的组织创新总结为“三次革命”。第一次是工业革命，核心是机器取代了人力，技术超越了技能；第二次是生产力革命，核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及，工作被知识化，强调的是标准化，可度量等概念；第三次是管理革命，知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。在出版于1959年的《已经发生的未来》中，德鲁克第一次使用了“知识工作者”一词指代那些以信息为基础、靠头脑来工作的人。如今，他们中的出类拔萃者正引领“第四次革命”潮流。从移动互联网到物联网，人们越来越清晰地看到，未来商业的基础是基于机器学习的人工智能；未来社会最有价值的人才，将以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征。而在施密特眼中，面对这群能将技术知识、商业头脑与创意才思融合为一的人，如果公司的治理模式信任他们，允许将先进的科技工具和部分决策权交予他们，给予他们广阔的空间，这些创意精英们就能以惊人速度做出惊人创举。

  仅举一个简单例子便可说明这类人是多么与众不同。2002年5月，拉里·佩奇发现谷歌的搜索结果有他不满意的地方，就打印出来贴在墙上。杰夫·迪安不负责搜索工作，但碰巧看到了留言，一周后他跟几个同事给出了一个解决方案。后来这个方案演化成谷歌的AdWords，由此，一项价值几十亿美元的业务应运而生。由此可以看出创意精英们普遍具有的能力包括：专业，商业、技能、热情。正因为他们一身兼具上述特质，面对令他们激动不已的创新机遇，他们会毫不犹豫地抓住它，不达目的绝不松手。

  类似这样的人的大量存在，也让谷歌公司的管理层不得不认真面对人力资源管理问题。谷歌在这一点上强调的是，招聘那些有激情、懂技术的学习型动物；宁缺毋滥；激励要体现针对个体的有效性，而不以金钱作为唯一方式。因为管理层清楚，刻板的激励机制很难提起创意精英们的兴趣，他们比常人更看重自己喜欢的东西，那就是对人的生活方式产生影响。

  的确，在已到来的人工智能时代，机器人所唯一不能处理的，恐怕就是“创意”，即综合和创造的能力，创意精英被谷歌这样足以引领人类生活前景的公司另眼看待，也是再正常不过了吧。

  沟通：“最牛路由器”如何工作？

  在大部分传统型企业，人们每天所做的工作中，有大量内容是关于上情下达的。必须承认，在一个组织内部，这类工作必不可少，但如果环节过多，势必陷入官僚化的困境难以自拔，而在此过程中消耗掉的大量人力物力，其实完全可以用来为企业创造更大的价值，员工在去官僚化后也能感受到更多创造的乐趣。当然，这么说依然有一个前提，那就是企业中有大量创意精英的存在，如果大部分员工都只把工作当作谋生手段，管理层也排斥任何改善企业的想法，安于现状，那无论一个人在企业中的地位多高，做“最牛路由器”，只能让自己自讨苦吃。

  在谷歌，乔纳森·罗森博多年来都以“最牛路由器”自居。在谷歌内部，管理层倡导的是“分享一切”。虽然客观地说，这里的一切并不可能包含所有信息，但他们至少不会像许多传统企业那样，在向员工传递信息时，“先剔除那些有可能损害公司形象或打击士气的信息，然后把剩下的信息进行分享”。而是“除了极少数有违法律法规的信息，其他一概与大家共享。”有意思的是，自2004年上市以来，公司每季度都会把致董事会信函与员工分享，至今并未发生信息泄露，也没人因对公司总体情况缺乏了解而有过抱怨。这种沟通机制还有个好处：当人们知道自己手头的工作将会在公司全员中公开，他们总会更加不遗余力。

  在谷歌，乔纳森这台他人口中“昂贵的路由器”总是善于制造话题，改善员工与上层之间沟通的渠道，为那些对企业尚不熟悉的人轻松开启与管理层谈话创造可能。2009年，迈克尔·杰克逊的演唱会纪实电影《就是这样》首映。乔纳森购买了数百张电影票，邀请他的团队共同观摩。在首映结束后的数月内，许多人在遇到乔纳森时都会主动上前与他攀谈，话题总是从这段观影经历开始。的确，即使在传统型企业，那些善于制造看似与工作无关话题的领导，其个人魅力和团队工作效率总是要高于那些见面只会与下属谈论工作的无趣管理者。

  其实，无论满足创意精英的创新需求，还是在沟通中注意克服科层制，尽量创造双方感兴趣的话题，都涉及如何增加管理中的人性因素的问题，毕竟，工作环境的可人对于大多数人来说，都是一件赏心悦目的事。创新企业管理者，如果相信人类的想象力无止境，未来无止境，相信创意可改变企业甚至人类的未来，请善待创意精英。