支撑食品帝国一个半世纪
欣欣向荣的理念
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——读《创造共享价值：
雀巢“味道好极了”的经营秘诀》
⊙胡艳丽
一提起“雀巢”，国人立马联想到的便是咖啡和奶粉，这是个低调、不张扬，价格亲民的食品企业，但很少有人知道这家企业来自瑞士，拥有长达150年历史，穿越了两次世界大战的烽烟，度过了数次席卷全球的经济危机，如今业务跨越了80多个国家和地区，拥有几千个产品品牌，其中超过10亿瑞郎级别的子品牌就达20个。
这家低调的企业，在2017年世界500强企业排名中位列第64。究竟有什么样的经营秘诀，能令其超越企业生命周期，适应不同的国度，持续焕发生机活力？知名财经记者汪若菡所著的《创造共享价值：雀巢“味道好极了”的经营秘诀》，以雀巢在中国的产业扩张为蓝本，详述了雀巢在“创造共享价值”理念支撑下，研发适合中国消费者的本土化产品、培育本土化的原材料供应体系，严把产品质量关的过程，以及在小步慢行中做到持续创新，实现企业、农户、消费者、员工、社会多重共赢的共享价值体系的方法之道。
让产品入乡随俗
要了解雀巢的奥秘，不得不追溯一下它的身世。瑞士地处欧洲腹地，国土面积仅有4.2万平方公里，在强国环伺的局面之下，培育出了独特的国民精神，即开放、包容、善于沟通协作。瑞士的企业家更善于友好型外向开拓，走出国门，与全世界做生意。在瑞士经济历史学家R·詹姆斯·布雷丁所著的《创新的国度：瑞士制造的成功基因》中，便指出瑞士早已超出了地理意义上的疆界，以企业家精神将经济触角伸向全世界，在为自身创造经济财富的同时，也为当地带来社会效益。
作为瑞士的老字号企业，雀巢秉承了瑞士的一切优秀文化基因。雀巢以瑞士总部为大本营，在全球范围内开疆拓土。不论到了哪个国家，雀巢都极力淡化自身的异域属性，不评判任何国度的政治、历史、文化、习俗，还有消费者的消费习惯、口味，而是尽量去接受这一切，做出本土化改良，以适应消费者。比如，雀巢咖啡便因中国消费者喜欢咖啡的香气、却不喜欢其中的苦味，而量身定做了“雀巢咖啡1+2”；因中国消费者越来越喜欢新鲜的食材，而在明星产品冰淇淋粉的基础上，又研制出了“液体奶浆”，一举俘获了消费者的“芳心”，也获得如肯德基这样快餐连锁店员工的欢迎。
“不论怎样给消费者解释你拥有多少专利，你的工艺如何能保证食物原材料中的风味和营养更加稳定，消费者就是觉得新鲜的原料加工出的产品更好吃。不要去评价这个想法是对还是错，这就是消费者认知，是否认可产品，最终决定权在消费者手中。”雀巢员工如是说。
按当地的消费者偏好不断改良，对企业而言，远比去改变消费者认知，更利于企业发展。
在中国，雀巢还拥有一批大名鼎鼎，非常具有地方特色的合资公司，比如徐福记糖果、大山矿泉水、五羊冰淇淋、银鹭花生牛奶等，不事张扬的雀巢平时就隐于这些产品和服务的背后，除了适时提供技术研发支持，并不会将雀巢的影子强势植入品牌之中，也不会干预被并购企业的正常运转。这也是雀巢在全球的并购之旅中所向无敌的原因之一。雀巢在世界各地的形象，更像是一个低调的“上门女婿”，默默劳作，全身融入新的家庭。
实现多方共赢
为使庞大的咖啡帝国形散而神不散，雀巢采取了极为灵活的“集中——分散型”管理模式，即雀巢瑞士总部“集中”决定重要的战略决策和基本决策，而各地分部则在执行层面有更多自主权，因地制宜“分散”决策。强大的企业文化，完善的人才培养机制，骨干员工的跨国交流，使瑞士总部的文化基因得以在庞大的企业帝国中得到传承与加强。
直到2008年，雀巢才正式向外界提出企业发展要遵循“创造共享价值”理念，企业要超越单纯的“为股东创造价值”这一天然使命，也不是单纯承担“企业的社会责任”，而是在实现经济利益的同时兼顾社会利益，实现企业、社区、环境、员工、客户的多方共赢。
以雀巢中国在云南的发展为例。1988年，经多方调研，雀巢选中了云南普洱市（当时为思茅市）作为试点，推广小粒种咖啡的种植。因当时中国的农业政策和农户都未达到今天的开放状态，雀巢当时选择与当地国有咖啡公司及后来兴起的大型中间商合作。但随着时间的推移，雀巢越来越感觉到这种合作模式的弊端，中间商赚取了大量差价，而当地农民难得实惠，长此以往，农民种植咖啡的积极性将受挫。为此，雀巢宁愿兵行险招，弃大公司、大中间商，转而直接与中小农户联系。尽管这种模式在初起时要做大量的细致工作，手把手教种植技术，甚至还要为农民设定保本收购价格，建立时时报价机制，让农民自行决定出售咖啡米的时间等。按作者所言，在普洱市，从瑞士总部来的咖啡种植专家去田间地头，指导当地农民种植咖啡，是常有的事儿。特别值得一提的是，雀巢从不鼓励农户把自己的全部土地拿来种植咖啡，总是希望农民通过多样化种植规避自然灾害和市场风险，而多元栽培也更有利于保持当地生物的多样性，对环境更友好。
美国咖啡狂人马克·彭德格拉斯特曾在《左手咖啡，右手世界》中写下了围绕咖啡种植，产生的环境悲歌。尽管很多国家、地区种植咖啡是以破坏生态环境为代价，但书中也指出在位于尼加拉瓜的黑森林庄园，利用传统荫生咖啡种植法，建立了仅次于热带雨林的丰富生态系统。这与雀巢在我国普洱市推行的绿色生态种植何其相似。雀巢始终鼓励农民为咖啡树种下荫庇树，这样不仅能保护生态环境，还可以延长咖啡树的树龄，避免过早衰退。这种方法，对当地种植户、社区及雀巢而言，都是在创造一种可持续的共享价值。
在雀巢未提出创造共享价值之前，企业就已在身体力行这一理念。除了在普洱的咖啡种植，在黑龙江双城、内蒙古额尔古纳、山东莱西也同样如此。雀巢与当地农民、养殖户建立起了可持续的合作关系。正因为奶源稳定、合作方以信用为本，雀巢收购的牛奶、生产的成品奶，都经受住了各种检测的考验。
味道好极了的“秘方”
正是雀巢在食品创新领域，坚持稳步慢行，慢慢革新产品、优化配方，增加产品序列，才慢慢养育出了一个世界级的食品巨无霸企业。
燕麦粥这款产品就是为了迎合中国消费者越来越认可健康谷物和在饮食中增加膳食纤维的动向而适时研发的。产品虽好，但能不能上市，还要做消费者测试，只有将雀巢新品和竞争对手的成熟产品放在一起，经消费者“盲测”，获得60%以上的认可，才能规模生产，上市销售。参加测试的消费者，要按比例选取经常吃或喜欢竞争对手生产的竞品的消费者。
近年来，雀巢这项著名的“60/40”测试，又升级成了“60/40+”测试，即在保证口味的前提下，还要满足营养健康的需求，比如盐不能超标、脂肪不能超标等。
民以食为天，“吃”这门学问，对研发、生产的要求，丝毫不逊于高科技产品。在高科技行业中，企业以遵循摩尔定律为荣，18个月产品性能迭代，新产品完美取代旧产品，但在雀巢，一个产品包装测试最起码要七八个月，要将包装连同产品置于零摄氏度以下、4摄氏度、20摄氏度、37 摄氏度、高温、高湿和低湿的环境中模拟试验。要在产品里添加新的营养元素样的过程就更复杂。从食材选取，利用科学方法来验证功效，然后进行严格的临床试验和动物试验，发掘各种国家检测。这样的程序，至少要三四年甚至更长时间。
食品与电子科技产品之间巨大的差别在于，食品是根植于土地的慢功夫，产品产量不可能爆发式增长，也很难产出革命性的新产品。如果利用“黑科技”去强行催“熟”产品、催高产量，虽可获得一时的经济利益，但终将因食品安全、环境退化等问题，而遭到反噬。
有趣的是，在很多企业尽可能通过压低初级原材料价格以获取成本优势的同时，雀巢却在考虑如何让原材料生产者获得更多的经济收入，过上更体面的生活。这绝非是出于企业单纯的善良，而是一个具有长远眼光的企业，为了持续发展的未雨绸缪之策。
传承了一个半世纪雀巢，有太多经验可供借鉴学习。比如书中提到的深入供应链源头，与当地农户建立联系，帮助他们产出安全和质量良好的原料，坚持尊重自然规律，不依靠“黑科技”催化农产品；时刻注重食品安全，注意营养搭配，保证产品质量；到任何一个国家开拓市场，都尽可能地在当地建厂，使用当地原材料，雇用当地员工等等。在企业获得经济收入的同时，也使供应链源头的农户、供应链末端的消费者，企业员工，当地社区获得共享价值，实现多方共赢。
“创造社会共享价值”，可说是企业践行社会责任的升级版，一条可持续价值体系的缔造之道。
