但没过多久，IT成本又开始攀升。几年间，不同部门添加了新的、不相兼容的软件和功能，这些都是临时添加的，这些应用软件必须通过内部开发的一套复杂的软件接口进行集成。久而久之，这些软件接口削弱了系统的稳定性。因而每到月末，计算汽车销量这些日常任务也就成了大规模的IT运营，不但时常出现延迟，还需要大笔费用。更糟糕的是，IT给公司带来了引人注目的重大错误，譬如无法准确地进行预测、无法为市场开发出相应车型。
大众汽车美国公司的官员知道，当时明显缺少的就是IT和业务之间的一致性，但局面迟迟没有得到改观，直到Andreas Hestermeyer在2004年被聘为CIO，情况才发生了变化。
治理三步走
Andreas Hestermeyer的任务是加快IT转型。两年后，大众汽车美国公司的业务和IT几乎密不可分，汽车的制造、销售和服务都执行一套系统。
第一步就是稳固IT基础设施。大众公司将IT管理队伍的10个成员分别派到了针对应用、数据、基础设施和服务的4个领域。每个成员都负责IT基础设施的一部分，并且负责确定标准，确保与德国总部的标准相一致。此外，他们还必须确保在美国启动的所有新项目都以标准的方式加以实施。
第二步是采用IT基础设施库(ITIL)。从2005年开始，大众汽车美国公司开始实施严格的服务标准。它采用了ITIL的最佳实践，以管理来自不同外部提供商的IT服务，包括Gedas(如今它不再归大众公司所有)。ITIL为获得IT运营的质量和价值概述了一套详细的管理程序，这些程序不依赖供应商，涵盖IT基础设施、开发和运营。
第三步是详细记录公司的活动，并把它们与执行每项活动所需的技术和信息对应起来。
没有特权部门
在大众汽车美国公司，没有纯粹的IT项目或是传统的IT人员。实际性的IT工作(譬如编写程序、测试应用软件等)几乎全部交给了外面的承包商去完成，留在公司内部的是极其重要的战略性任务：管理项目、与业务部门合作分析执行项目所需的业务流程和信息、以及支持业务绩效的评估。负责这些工作的是该公司只有33人的、极其精简的IT治理部门，由CIO直接负责监控项目的实施。
IT指导委员会每个季度都会确定所有项目的重要性，委员会成员包括业务、财务和IT等部门的代表。该小组采用了项目组合管理流程，这个流程考虑到了如下几个方面：长期的业务目标和效益、整个公司的IT架构标准及成本，以及随着业务环境变化可能会出现的机会。
公司里面没有哪个部门的项目是最要紧的。财务项目有可能因为新的保修服务系统或者零部件订购软件等项目而被搁置或者排在后面。IT治理队伍的成员称，这样做使得各业务部门负责人之间有着“良性的紧张状态”。
“没有人喜欢被人治理，但大家都喜欢治理带来的效益。”计划和项目管理部门的总经理Lisa Dalmia说，这些效益包括能够迅速进行创新、应对不断变化的商业形势。一个例子就是大众公司不久前宣布与戴姆勒-克莱斯勒公司合作，为北美市场开发一款新的小型货车。不到两年后将开始生产大众牌小型货车，该车型将基于下一代的克莱斯勒和道奇小型货车，这在汽车行业可以说是时间很短的。
以往，严格、有条理的项目规划及重要性确定总是让人觉得浪费时间，而如今却使大众公司在新机会出现时迅速变换方法。一旦确定了项目，项目队伍就会随之成立，成员包括流程经理、项目经理、业务关系经理以及技术设计师，作为CIO，Hestermeyer称：“在我看来，对CIO最重要的是信息和流程。”服务器、存储系统、网络或者交换机这些并不是那么重要。
大众汽车美国公司进行IT治理的关键就是确定技术标准、设计IT运营基础设施，从而把握住降低成本的关键所在。从技术角度来看，最终目的就是让大众公司的所有业务运营都与远在德国的母公司保持同步，目的就是为了降低成本。
（本文案例材料来源：中国IT治理研究中心）