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□德勤企业管理咨询中国区
主管合伙人 施能自
国内IT治理进程
从IT在中国的发展历程看，前后大致经历了五个阶段。
阶段一：从1980年改革开放到1990年，这一阶段说起IT所能想到的就是IBM、惠普等主要以硬件生产为代表的公司，对企业来说就是花钱买设备、不管应用管理的阶段。
阶段二：90年代初，开始有了IT应用的起步，当时制造业开始讲IT应用，随着物料采购计划的出台，制造业需要对物资需求、采购、生产、出货进行一定的管理，企业开始考虑如何在日常生产中应用自动化。
阶段三：到了1996、1997年，企业不单只考虑简单的应用，而是逐步涉及到管理。ERP推出，应用上从最初的制造业管理扩充到很多不同的层面上，企业也加大了对IT的投入。
阶段四：2000年左右，网络又将IT推到另外一个层面，信息化开始正式出台，2000至2002年期间，国内企业如果没有信息化，就会被认为认识度没有跟国际方面接轨，大家的想法是希望通过所谓的信息化，快速通过IT竞争占领市场。
阶段五：最近这两年IT的成长似乎出现了一些瓶颈，对于大中企业来说，无论硬件，还是软件，都越来越先进，但是，企业的管理者仍感觉不到与以前有什么分别。主要的问题还是存在的，包括信息不到位，特别是决策信息不到位。此外，每个部门的数据难以整合，同一样的东西，不同环节的人上报的数据存在问题，而且问题在哪里也说不清楚。很多企业投入大量资金到IT项目中，收效却并不明显，IT治理陷入误区。
公司IT治理误区
总的来说，企业对待IT治理的态度存在几个误区。第一个误区是，纯粹从硬件和软件角度来看IT，而不是从应用层面去考虑。
误区二，企业追求独立核算的管理方式，从某种程度上也导致很多企业的下属部门调配过分分明。过去国内很多大企业在管理上提倡内部承包，结果企业没有了内部整合的力量，由此出现了信息孤岛。为什么中国现在很多企业出现内耗，很重要的原因是内部核算过于清楚。
误区三，目前，信息部门之间，包括企业的高层领导，对信息的理解度还比较低，也没有很大的耐心，所以在董事会里面，基本上很少谈到IT是做什么的。董事们谈兼并收购，谈产品开发，谈融资，就不谈IT治理。事实上，国外的调查也显示，只有三分之一的董事会会谈及IT治理的问题。从治理结构上来说，主要的管理问题是没有与业务整合起来考虑。
公司IT管控三模式
谈到信息化，最大的问题是不知下一步该如何决策？现在，很多的企业领导其实是处于一个十字路口：一方面做了很大投入；另一方面，又应用不了。该如何决策？该如何实施？
事实上，从治理架构上分析，IT应该站在公司的组织架构去定位自身的职能，目前有很多大企业选择权力下放，每一个子公司、每一个部门都有自己IT组成，硬件和软件大都分散，这种分散式的开放管理，事实上在目前面临很大的问题；另一种方式是什么都是总部决策，从最细的IT自动化，到重大决策全都总部一手处理，以中央集权来包揽所有决策处理，没有授权；第三种是混合型，IT总部管主要核心的架构，其他部分由下属部门自己发挥运用。从目前来看，国内企业的IT管控主要有这三种模式，当然不同企业相应也有不同的调整。
设置何种模式的IT管控架构，最终的关键还是要落实到企业的领导班子怎么对IT决策进行定位，譬如第一种方式，总部的决策根本没有办法实施，各自为政；第二种可以实施，但需要项目部的支持；第三个方式则要求关键决策必须做好。这些都涉及到不同治理架构背后的不同的责任和方法。
IT价值何在？
德勤在美国曾经做过IT治理的调研分析，谈到为什么要把IT治理正规化，美国很多大公司都希望借此把IT成本降低，把企业的运营成效与IT结合起来。调研中83%的公司认为需要更有效地将IT治理和业务战略结合起来。70%的访谈者认为要改进IT的价值提升，还有67%的人认为要改进和强化风险管理和规划，通过这三个数字可以看出，IT治理的正规化前景还是被看好的。
IT治理，到底能回报多少？其实要从两方面考量，第一是基础建设和网络建设，这方面很难评估直观成本的节省有多少。比如做ERP（企业资源计划），可以综合考虑它的价值，但评估投资却不太可能。这种情况下，咨询公司往往建议就某一个应用专业的改进进行价值评估，比如CRM（客户关系管理），可以在搭建平台后，针对客户的流程方面是否能加强企业的管理进行监控。通过一系列的改进和业务的调整来量化一部分成效。其次，在评估ROI（投资回报率）的时候，也应适当考虑IT的补充价值，可以用定量和定性两种思路来判断。比如由于IT流程的自动化程度越高，项目进展越快，各环节的反应速度也越快，各部门间的信息能够相互流动，风险控制的效果也增强了，这些对企业而言也是效益。