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在决策过程中，要是被诸如“老板能接受什么样的决策？”、“我知道财务人员不会喜欢这个决策，那么我现在怎么做才能迎合他们的心意呢？”、“我知道这与我们长期以来相信的东西相矛盾，我们该如何慢慢地、在小范围内起步，以免惊动太多的人？”之类问题所困扰，决策肯定会失败。
这是德鲁克通过他本人的教训总结出的一条经验。二战之后，公司变革正迫在眉睫。他接到一个大型咨询项目，向通用汽车公司建议变革方案。写完报告后他就开始担心。一会儿是雪佛兰的人说，他们不喜欢这条，他就把这条删掉了；一会儿劳动关系部门的人说不喜欢那条，他又放弃了那个建议；设计部门坚持对汽车采取统一的设计，虽然市场调查表明，统一的设计风格并不受美国公众欢迎，但最后他还是把这一条建议改得模棱两可。
结果，他的报告没能说服雪佛兰公司、劳动关系部门或者设计部门的人改变想法，这些人也没有人支持他。
通用汽车公司的创始人和董事长艾尔弗雷德·斯隆把德鲁克叫到了他的办公室，对他说：“德鲁克先生，通用汽车公司有很多副总裁，他们都各不相同，但是他们都能够根据需要做出各种妥协，不需要顾问去劝说他们”。
德鲁克记住了老斯隆的这句话。之后，他做决策时，再也不被“谁会喜欢”或者“谁会不喜欢”之类的问题所困扰，他首先会想好什么是正确的决策。
判断“什么是正确的决策”是做出有效决策的一个出发点。当然，最终妥协还是必要的。但是在妥协之前，决策者必须要弄清楚什么是正确的妥协，什么是错误的、不能接受的妥协。
“半块面包总比没有面包好”，这句谚语可以用来形容正确的妥协；错误的妥协可以用圣经故事中《所罗门的判决》来形容：“与其要半个婴儿，还不如不要婴儿”。卓有成效的决策者事先就要想好，什么样的妥协是可以接受的“半块面包”，什么样的妥协就像那“半个婴儿”，比根本不做出决策还要糟糕。
要这样做，首先需要明确界定问题，然后将有效决策的具体细节写下来。比如一个决策怎样才能解决问题？不管要做什么妥协，只要一个方案能够解决问题———尽管可能解决得不够完美———这种妥协就是正确的妥协。如果妥协不能解决问题，这种妥协就是错误的，这个方案可能比不做决策更有害。
在中国，“妥协”在很多人的意识中似乎是一个贬义词。好像总是屈辱性的“城下之盟”。这是一种偏见。在传统的等级制森严的社会中，弱小者为了生存，是需要经常做出屈辱性的妥协。但是在现代社会中，小到人际关系的处理，大到政府政策的出台，乃至国与国之间关系的处理，都必然有妥协。比如说，在争执中，为了尊重对方的尊严而做出的让步，绝不能视为妥协。在企业决策中，特别是在与他人合作时，管理者也应该以妥协的思维方式争取持久的双赢或多赢的局面。妥协的思维，对企业持续的战略优势，实现长远的战略目标是具有积极的意义的。
在决策中，“妥协”是一个不可避免的考虑因素。但是，管理者决策时，不能首先考虑妥协。他首先考虑的应该是“什么才是正确的决策”。与此同时，如果管理者在决策中仅仅是考虑了某项决策“应该是什么样的”，很可能这个决策贯彻不下去，因为还没有考虑到这个决策所影响的方方面面，某项决策“应该是怎么样的”与某项决策“实际是怎么样的”之间肯定存在差距。这里的关键是在“妥协”的时候一定要守住“底线”，也就是德鲁克在决策的要素中讲到的“边界条件”。