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上世纪90年代末，一部名叫《改革公司》（Reengineering the Corporation在现译为《企业再造》）席卷了欧美各国图书市场，在一年半之内全球销售170万余册。在最具影响的《纽约时报书评》非小说类畅销书榜单上稳坐了6个月，还被译成30多国文字。喜欢夸张的美国传媒称此书是“企业改革的《圣经》”。
时隔数年，美国著名出版集团哈珀·柯林斯推出的《企业再造》的全新修订版，这次再版在全世界掀起了一次新的热潮。作者迈克尔·哈默在新版前言中说：“‘再造’并没有过时，而且今天仍然充满生机和活力。实际上，‘再造’从来没有离开过。我们放眼望去，当今的企业界许多企业都在竭尽全力通过‘再造’方略来实现大部分部门的转型。无论是订单完成、产品制造、企业采购还是客户服务，这些领域的经营状况在几年前还得不到人们的任何注意，但现在它们都是企业的主要经营领域。”
事实上也确实如此。“再造”理论近年以来催生出一系列新生的管理方法。比如，委派一名员工对某个客户服务请求的所有步骤全程负责；建立一个跨职能且办公地点相连的工作小组，去负责订单完成流程；根据客户的实际需求去设计产品而不是去预测需求；在许多低成本材料的采购上，不是由企业的采购部门或其他部门去完成，而是由那些直接需要材料的个人来负责这项工作等等。
“再造”可以说是企业发展史中众多成功经典中的一个。“再造”虽曾被人们认为过于富有革命性，但现在它已经成了再平常不过的管理策略，并在许多美国企业复兴的过程中发挥了重要的作用。像IBM、美国运通公司、美国标准公司、福特公司、克莱斯勒公司、德州仪器、杜克电力等《财富》500强企业，都曾经通过“再造”取得了成功。
然而，不少不理解“企业再造”真实含义的人仍将“再造”理论简单地等同于“缩减企业规模”。他们的理由是，如今有了比尔·盖茨和他的微处理器，有了国际互联网，在信息技术的推动下，企业的生产力就可扶摇直上。 “再造”离我们似乎还很远。还有人用语则更加尖刻一些，干脆认为“再造”不过是一些空洞的口号，毫无实质内容。
可事实真的如此吗？
现实中，我们的企业或许是因为信息技术的迅猛发展带来了新的利润空间，又或许是因为企业满足于现有的发展状况，他们不愿再造，尽量避免再造，因为“再造”需要推倒重来，需要改变现有的正在“安稳”运行着的流程，需要花去大量的精力和物力，然而结果却不一定好。但正如人在遭遇重大挫折时才会深刻地反思和醒悟自己一样，企业处在还不错的状态时，有钱引进技术、愿意引进技术，却没有变革其组织文化和经营理念的动力。甚至还会在文化和理念层面上非常自鸣得意。这其实正是企业发展的症结所在，这种理念的结果往往是，企业原有的流程与新技术应用所要求的新组织规则和新管理理念发生激烈的冲撞。
高效的管理者都深知：他们每天必须要高效地处理很多事务。为此，他们要把组织内部最有价值的资源，譬如弥足珍贵的人力资源从无效的领域中释放出来，并投入到充满机遇的未来中去。这就需要再造。如果管理者自满于过去，无法彻底地放弃过去，也就不可能创造未来。
如果不能学会在系统中有条理地、有目的地放弃，再造企业组织流程，企业就会疲于应付各种突发事件。企业内最宝贵的资源也会浪费在本不应该、或不再应该投入的事情上。因此，未来的机会也就牺牲在了昨天的祭坛上；因为组织内的资源，尤其是生产率最高的人才都束缚在了过去之中。
在日子还过得滋润的时候，学会放弃，考虑再造是很难的，但下面三种情形需要企业直截了当的放弃，并重新再造。第一种情形： 如果一种流程“还有几年好日子”可过，那么就应该选择放弃。正是这些奄奄一息的流程，常常需要耗费最多的心力和最大的努力，并且牵绊着生产效率最高、最能干的人。第二种情形： 如果这个流程惟一留存的原因，只是因为在会计账目上完全注销了，而没有任何其他价值的话，我们就应该将它放弃。从管理的目标角度来看，没有“不花钱的资产”（cost-less assets），只有“沉没成本”（sunk costs）。第三种情形，也是最重要的一个应该放弃的理由，就是为了保存而保存。其实，保留那些“行将就木”的流程，反而使得处于成长期的新流程受到阻碍或被忽略。
哈默在新版《企业再造》中，还特地寄语中国企业家，他殷切希望“企业再造”的观点能有助于中国成为世界经济的强国之一。的确，20多年来，我国企业已有翻天覆地的变化和进步。但是，整个经济还有一条大尾巴留在工业化的早中期，多数企业在形态与运作上，至多是工业化中后期水平。因此，对我们许多企业来说，管理与运作的再造，正当其时，刻不容缓。