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2001年，北京一家著名的房地产企业由于工期要求很紧，就制定了非常强烈的奖罚激励制度，公司从上到下层层实行目标管理，要求必须按时完工，所有人在强大的压力下，日夜加班加点，总算按时完成了这栋大楼的建设。但是好景不长，半年以后该楼房一侧地基下沉了30厘米，楼体出现了大量裂缝，经技术鉴定是施工单位没有按施工要求施工。事实上，在目标管理的期限内，他们根本不可能用常规施工方法完成地基，再加上冬季施工，所以问题很快就暴露出来了。这栋楼成了这个创业老板挥之不去的一块心病，购买了这栋楼房屋的住户，以各种方式表达他们的愤怒，公司负责这栋楼的一个副总裁的衬衣已被撕了3件，事情还远远未了。
可是，同样在中国，另外一个企业就非常认同并在不断实践着“目标管理”。惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀最近用他自己的经历谈惠普的目标管理法。
20多年前，在台湾惠普，就在孙振耀做销售之后不久，主管经理和他一起制定了销售目标———促使一家潜在大客户采购HP的大幅面绘图仪。这家客户距离惠普100多公里，见一次面很不容易，而且那个时候也没有电子邮件。在大约3个月的时间里，除了少数几次的会面，孙振耀与客户的相关负责人往来了十几封信，详细介绍了惠普产品。他当时认为，销售工作就是将产品在性能、品质，性价比等方面的优势向客户介绍清楚。由于惠普产品在这几方面都领先于竞争对手，他对于客户的采购还是充满信心的。但是，客户的回信证明，他的努力没有取得预期的效果。这时，经理和他一起回顾了业务推进方式。当知道他和客户之间主要依靠通信联系时，经理沉吟片刻，对他说了一句话：你认为他是不喜欢你的产品，还是不喜欢你这个人呢？ 这句话，恰似“醍醐灌顶”般地促使他主动驱车前往会见客户，当面听取意见，解答客户疑虑。他不再向客户分析产品性能指标，也不再谈工作，而是聊一些家常事，交流对生活、事业的看法。这几个星期的相处，使他和客户结下了友谊。短短三个星期以后，这个客户就签下了采购惠普产品的合同。
同样的“目标管理”，在一家被说成是垃圾，到了另外一家却被奉为对企业的成功有巨大贡献的原则。这个世界是怎么了？
关键在于管理者是否真正懂得了什么是“目标管理”，是否懂得了如何在实践中使用。遗憾的是，管理者在对什么是“目标管理”上还存在着很多误区，似乎“目标管理”是与“绩效考核”、“布置任务”、“监督”、“给员工压力”等联系在一起的。因此，在有些管理者看来，目标管理就是绩效考核，是要把任务量化，是要给员工压力的；目标管理是一种监督工具；目标管理中应该是由上而下地布置任务；目标管理是为了让企业获得更高的利润。
这种可能从一开始就出现的误解，很大程度上来源于“目标管理”这个词。“目标管理”英文是Management by Objective，正确的理解应该是，“通过目标进行管理”。但是，即使是这样的理解还是远远不够的。实际上，在德鲁克于1954年提出“目标管理”的时候，他用的是Manage－ment by Objective and Self-Control。即通过目标和自我控制进行管理。
如何理解“通过目标和自我控制进行管理”呢？
几乎每一个管理者都要面对着这样的问题：如何在企业中建立一种机制，让企业员工能够自觉自愿地、甚至是甘心情愿地、积极主动地工作？同样，几乎每一个企业管理者也都明白：对员工说来，“要我做”和“我要做”是两个完全不同的概念。但是，怎样才能使员工从“要我做”变成“我要做”呢？这里说的并不是简单的人力资源的开发问题，也不是简单的如何培训员工、激励员工的问题。在这里牵涉到的是一个更深层次的问题：我们的企业需要一种什么样的管理原则，在这种管理原则下，员工的责任心和能力能得到充分的释放？
“企业需要的是一种管理原则。这种原则将使个人的力量和责任心充分发挥出来，与此同时，为人们的注意力和努力指明共同的方向，建立起协作关系，并使个人的目标与公共的利益相互协调。”而“唯一能够承担此重任的原则是通过目标和自我控制进行管理。”